¿Cuál es la mejor metodología para lograr el éxito de un proyecto?

Soy Iván Rivera, PMP

Soy fan de Starwars, disfruto la Ciencia Ficción y escribo sobre gestión de proyectos (o lo que se me ocurra). Puedes leer un poco sobre mi formación aquí.

¿Cuál es la mejor metodología para lograr el éxito de un proyecto? 

Un proyecto exitoso debe estar alineado con la misión, visión y objetivos de la organización. Por tanto, para lograr un proyecto exitoso es necesario comprender la misión, visión y objetivos de la organización: Comprender la dirección y los objetivos a largo plazo de la organización para poder identificar cómo el proyecto puede contribuir a su logro. 

¿Cómo puedo mejorar la calidad en mi proyecto? Algunas ideas

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Del boletín electrónico de TenStep, traigo ahora tres técnicas para mejorar la calidad del producto final en el proyecto.

Recordemos que se debe garantizar la calidad del producto. Existen formas de garantizar que los proyectos entreguen productos de alta calidad de manera consistente. Aquí hay algunas ideas a tener en cuenta.

¿Qué es el nuevo paradigma de la Administración de Proyectos Total?

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En el blog de Crystal Cosulting aparece este artículo: "El nuevo paradigma de la Administración de Proyectos Total".

La Administración Total de la Calidad (Total Quality Management - TQM) es una práctica aceptada en la gestión de calidad y la satisfacción del cliente en muchas organizaciones. Si bien se puede interpretar y aplicar de formas muy variadas, tiene principios consistentes que la definen.

Estos principios son:

¿Se pueden usar los procesos establecidos para manejar pequeños proyectos?

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Desde el correo de TenStep, propongo ahora este artículo que recomienda usar los procesos ya establecidos en la PMO para manejar pequeños proyectos.

Los procesos de Administración de proyectos deben aplicarse de manera escalable en función del tamaño del proyecto. Los grandes proyectos necesitan más rigor y estructura. Los proyectos pequeños no deberían necesitar tanta rigidez.

Estos pequeños proyectos cubren muchos tipos de esfuerzos de trabajo modestos. En la mayoría de las empresas, estos pequeños proyectos ni siquiera se ven como "proyectos". El negocio puede denominarlos mejoras, solicitudes de servicio u órdenes de trabajo. Una de las razones por las que muchas empresas no consideran que estos pequeños esfuerzos sean proyectos es porque generalmente se ejecutan en la Gerencia de soporte u operaciones. En general, los proyectos pequeños pueden incluir lo siguiente:

¿Cómo implementar un Plan de Administración de Riesgos Simple?

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Gracias a Stefania, autora del blog de Tipsographic, porque tiene artículos y plantillas muy últiles. De ahí propongo ahota una lista de verificación para implementar un plan de Adminsitración de Riesgos.

Un plan de Administración de riesgos puede ser bastante simple en proyectos pequeños. 
De hecho, la complejidad de este plan es directamente proporcional a la del proyecto. Pero definitivamente es una parte del Plan de Administración de proyectos que no debe omitir. Dado que el riesgo puede aparecer en cualquier momento de la vida del proyecto, es necesario establecer cómo se llevarán a cabo todas las actividades de Administración de riesgos.

Para planificar fácilmente el riesgo desde el inicio de su proyecto, Stefania propone esta lista de verificación.

¿Como se puede facilitar la adopción de la Administración de proyectos por parte de los usuarios? Un marco de referencia.

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Desde el blog de BrightWork prongo ahora este artículo en el que Grace Windsor propone un marco de referencia para facilitar la adopción de la Administración de Proyectos por parte de los usuarios.

Grace inicia recordando que el Project Management Institute estima que la profesión de Administración de Proyectos crecerá en $6.61 miles de millones de dólares entre 2010 y 2020, lo que agregará 87.7 millones de empleos a la economía global.

Como señala Grace, partiendo de que el cambio constante es la nueva norma; la Administración de Proyectos pone orden en el caos. La Administración de Proyectos efectiva ayuda a mejorar el rendimiento de la organización en áreas clave como la Administración de Riesgos, la planificación, la alineación estratégica y el trabajo en equipo.

Desafortunadamente, muchas organizaciones no se dan cuenta de estos beneficios ya que no consideran que la Administración de Proyectos sea una disciplina valiosa. En muchos casos, la Administración de Proyectos se ve como un mal innecesario, una capa extra de burocracia que se interpone en el camino de hacer "cosas".

Cuando se trata de introducir un enfoque estandarizado para la Administración de Proyectos, es probable que se deban enfrentar estos desafíos en todos los niveles de la organización. En estos casos se requiere un plan de Administración de Cambios para implementar con éxito la Administración de Proyectos en la Organización.

Grace propone un marco, las 3Ps, para ayudar a administrar este cambio e impulsar la adopción de la Administración de Proyectos por parte de los usuarios.

Una propuesta de modelo para el Gobierno del Proyecto

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Ya he expresado en alguna ocasión que nunca no me gusta el término "Gobernanza" en español, y que prefiero Gobierno, Gestión.

En esa entrada y en este otro post traté ya el tema del Gobierno del Proyecto.

Ahora, desde el blog PM Majik, traigo este artículo con una Guía para el Gobierno del Proyecto.

Como se aclara desde el inicio del artículo, el Gobierno del Proyecto no es la Adminsitración del Proyecto, sino un marco de trabajo de nivel superior, que permite medir y gestionar proyectos.

En caso de que la organización cuente con una Oficina de Adminsitración de Proyectos (PMO) establecida, es probable que esta sea quién defina el marco de gobernanza de los proyectos.

El artículo propone un modelo de Gobierno de Proyectos simple, que consisdere:

¿Qué tanto se debe planificar en el proyecto?

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Desde el correo de Method123 traigo ahora este artículo, sobre ¿Qué tanto se debe planificar en el proyecto?

Dice el artículo que la fase de planificación de cualquier proyecto es una de las más críticas, ya que es donde se hacen las suposiciones y estimaciones sobre lo que se debe hacer, quién lo hará y cuánto tiempo tomará. Además, durante el desarrollo del plan se toman en cuenta las dependencias y los riesgos para desarrollar un plan realista y con mayor certeza. Hay que tener claro que mientras más incertidumbre, menos realista será el plan.

Solo que no es fácil determinar cuanto tiempo, energía y dinero debemos poner en la fase de planificación. ¿En donde está el punto de inflexión y el rendimiento decrece? ¿En qué punto debemos admitir que estamos en un nivel de incertidumbre tal que no podemos hacer estimaciones realistas?

¿Es posible implementar la gestión de proyectos en forma gradual?

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Del correo de TenStep propongo ahora este texto que explica como implementar la gestión de proyectos en forma gradual.

Hay varias formas de implementar las mejores prácticas de Administración de Proyectos dentro de una organización. Un enfoque es pensar en todo lo que se necesita mejorar e intentar desplegar todo de una vez. Otro enfoque es implementar los elementos de manera más gradual para proporcionar tiempo para absorber los cambios iniciales.

En este esquema gradual, o en olas, se implementan ciertos aspectos de las nuevas prácticas y luego se hace una pausa antes de lanzar la próxima ola. En muchos casos, una ola se basa en la anterior. Después de un período de tiempo, se habrán introducido muchas nuevas habilidades y nuevos procesos, pero el personal no lo habrá visto tan agresivo como si todo se hubiera atacado al mismo tiempo. Un ejemplo de escenario de ondas es el siguiente:

¿Cómo usar el registro de riesgos para controlar proactivamente los riesgos del proyecto?

Desde el correo de TenStep, propongo ahora este post sobre la forma de usar el registro de riesgos para controlar proactivamente los riesgos del proyecto.

Un riesgo se refiere a una condición o circunstancia futuras que tendrán un impacto positivo o negativo en el proyecto si se produce. (Nota del Traductor: Esta es la definición de la Guia. En el artículo consideran solo riesgos con impacto negativo).

Mientras que un problema es un asunto que ya ocrrió y se se debe resolver de inmediato, un riesgo es un problema potencial (futuro, que aún no ha ocurrido). El Asrministrador del Proyecto debe, en forma reactiva, resolver los problemas cuando ocurren y resolver los problemas potenciales antes de que ocurran. Este es el arte de la gestión de riesgos. (Los riesgos también pueden tener un impacto positivo en su proyecto. Estos se denominan riesgos de oportunidad. Este artpiculo se centra en los riesgos negativos).

5 tendencias en administración de proyectos para 2018

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Como ocurre cada fin de año, estas fechas sirven para pronosticar como se vislumbra el nuevo ciclo. En este orden de ideas, propongo ahora, desde la página de WTOP: Washington top News este post sobre 5 tendencias en administración de proyectos para 2018:

Todas las organizaciones pueden beneficiarse de tomar un enfoque de proyectos para alcanzar sus objetivos específicos dentro de los plazos determinados. Ya sea que los proyectos sean el alma de la empresa o no, se deben administrar de manera efectiva para obtener el máximo beneficio. Los beneficios son, por supuesto, financieros, pero también pueden incluir más ganancias, mejores relaciones con los clientes y una ventaja competitiva. Y las 5 tendencias de administración de proyectos para 2018 pueden ayudar a diferenciarse de la competencia.

¿Porque falla la Administración del Cambio en el Proyecto?

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Ahora propongo el siguiente artículo, en el que Jeff Collins, desde el blog de Innovative Management Solutions, nos explica ¿Porque falla la Administración del Cambio en el Proyecto?

Cuando se administran proyectos a menudo es necesario tomar decisiones para atender nuevos retos o situaciones inesperadas. El papel del Administrador de Proyecto se vuelve aún más complicado cuando se considera el hecho de que estas decisiones se deben tomar en forma oportuna. Jeff sugiere que mientras que hay quién duda en desviarse de los procedimientos operativos estándares, quienes aceptan el cambio suelen tener más éxito.

Echemos un vistazo a algunas razones de por qué la administración del cambio en el proyecto puede fallar y cómo se pueden enfrentar estos problemas.

¿Cómo aplicar el Design Thinking en la Administración de Proyectos?

Estoy tomando algunos talleres de Design Thinking, así que cuando encontré el artículo que propongo ahora, no dudé en proponerlo.

Se trata de un estudio de caso; se llama "From The Sponsor’s Desk Project Management Meets Design Thinking") y fue escrito por Drew Davison en el blog de Project Times.

Como dice Drew, la práctica de Design Thinking busca transformar la forma en que las organizaciones resuelven sus problemas, impulsando la toma de decisiones desde una perspectiva humana, donde las soluciones empresariales, organizativas y tecnológicas evolucionan desde una exploración centrada en el ser humano.

Las prácticas de Design Thinking ofrecidas por la escuela como Stanford o empresas como IBM, GE y otros, se caracterizan por buscar amplia colaboración, reimaginando ejercicios, con iteraciones rápidas, prototipos, ciclos de pruebas y tolerancia al fracaso. Pero entonces, ¿qué sucede cuando la Administración de proyectos tradicional se encuentra con el Design Thinking?

En el caso de estudio, un Administrador de proyecto explora lo que una iniciativa de la Alta Gerencia, acerca de la aplicación del Design Thinking implica para su trabajo cotidiano. Vamos a descubrir lo que tiene que cambiar para asegurar que los problemas identificados se aborden y las soluciones específicas se entregan con éxito, con el Design Thinking como un elemento clave de ese proceso. La Administración de proyectos y el Design Thinking se encuentran.

40 razones por las que falla una PMO

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Desde la pagina de Project Risk Coach  traigo ahora este recuento de 40 razones por las que falla una PMO.

Solo las he ordenado en forma un poco diferente a la propuesta por el artículo original.

Carencias de la organización:

1. No hay patrocinador de proyecto o no hay Acta del proyecto para la implementación de la PMO.
2. No definir si la "P" se refiere a Oficina de administración de Proyectos u Oficina de administración de Programas.
3. No colocar a la PMO en el nivel adecuado de la organización (por ejemplo, Enterprise PMO, IT PMO) considerando los problemas reales de la organización
4. Falta de experiencia profunda en administración de proyectos por parte de la PMO
5. Falta de colaboración entre la PMO y sus partes interesadas
6. Falta de premios y reconocimiento cuando suceden cosas buenas
7. Falta de formación en administración de proyectos
8. Falta de habilidades de análisis de negocios en la PMO
9. Falta de evaluaciones periódicas de la PMO

Administrar proyectos haciendo preguntas. ¿Es posible?

Desde PMHut  voy a proponer un artículo de Ammar W. Mando en donde explica como es posible adminsitrar proyectos haciendo las preguntas correctas en el momento y a la persona adecuadas.

Dice Ammar que uno de los secretos de un buen Administrador de Proyectos no es su capacidad de dar respuestas, sino la capacidad de hacer las preguntas correctas. Y es que todo en el proyecto es una pregunta. ¿Va a tener éxito? ¿Cuándo va a terminar? ¿Se va a lograr la satisfacción del cliente? Durante la ejecución del proyecto todo lo que importa se debe responder. Hacer las preguntas, entenderlas, discutirlas, tener diferencias en las posibles respuestas y acordar la respuesta final es la esencia de la Administración del proyecto.

Solo que obsesionarse con las respuestas, puede hacer perder la oportunidad de hacer mejor el proyecto. Y es que las respuestas significan estabilidad y es por eso que a veces hay urgencia por obtenerlas y dar la sensación de que no hay incertidumbre. Desafortunadamente, la mayoría de las veces esa sensación de seguridad es falsa, debido a que las respuestas están influidas de ego, miedo, política o simple ignorancia.

Guía de Ética para Administradores de Proyecto

Desde el blog de Cobalt Project Manager, propongo ahora la Guía de Ética para Administradores de Proyecto, de Ben Ferris.

Ben empieza señalando que cuando se dirige un proyecto se deben tener muchas destrezas y habilidades. Pero es mu importante también ser ético. Y enlista tres aspectos que se deben considerar.

Cuidar al Equipo

Uno de sus grandes responsabilidades del Administrador de Proyecto es cuidar del equipo. En ocasiones es fácil y en otras no, pero es una tarea que simplemente no puede ignorarse. Implica poner el bienestar de los miembros del equipo en lo alto de la lista de prioridades. Siempre se deben buscar maneras de hacer la vida del Equipo de trabajo más fácil y llevarlos a disfrutar más del trabajo y aportar más al proyecto. Ben sugiere encontrar inspiración en los grandes administradores con los que se haya trabajado en el pasado. El Administrador de Proyecto ético dejará una impresión duradera en los miembros del equipo y este es probablemente el mejor objetivo al que podría aspirar en su carrera.

Codigo Jedi para Administradores de Proyectos

Un poco tarde para el día de Starwars (4 de Mayo), propongo ahora un artículo de PMOPlanet sobre el código Jedi para Administradores de Proyectos.

En este blog ya habíamos comentado las fortalezas de Darth Vader como Administrador de Proyectos.

Por que como dice el artículo, nos guste o nó, Star Wars ha llegado al mundo de la Administración de Proyectos para quedarse.

7 hábitos del Administrador de Proyectos efectivo

Desde PMHut, Ian Webster enlista los 7 hábitos del Administrador de Proyectos efectivo.

Como menciona Ian, en la web hay muchas propuestas que ofrecen conjuntos de hábitos para Administradores de Proyectos de gran eficacia. La mayoría se centran en los aspectos de procedimiento del trabajo. El propone los propios, centrandose más en las actitudes y comportamientos.

1er hábito. No aceptar un "No" por respuesta.

Las personas que no se fijan objetivos desafiantes tienden a no lograr grandes cosas. Cuando se busca el 75% dificilmente se alcanzará el 100%. Así que Ian sugiere no aceptar que las cosas no se pueden hacer. No aceptar la primera fecha propuesta. No aceptar las justificaciones. No aceptar una serie de exclusiones al alcance o un gran número de supuestos. Hay que desafiar al equipo para hacer más con menos.

¿Como dá valor la Administración de Proyectos Empresariales?

A través de las redes, llega ahora un artículo de Mike Gorsage, "El valor de Enterprise Project Management" en la página de inc.com.

Mike inicia recordando que la regla de oro de un carpintero es "medir dos veces y cortar una vez". Esa misma regla se aplica a la implementación y gestión de proyectos o programas empresariales: hay que revizar el trabajo para comprender todos los aspectos del proyecto antes de que inicie.

Hoy en día, casi cualquier ejecutivo tiene historias de frustración con respecto a los proyectos que salieron mal. Debido a la naturaleza desafiante de la Administración de múltiples proyectos, determinar el éxito y alinear los costos con los objetivos, no es ninguna sorpresa que las historias de éxito sólidas sean pocas. Muchas empresas mejoran sus probabilidades mediante la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos Empresariales (EPMO).

La paradoja de la gestión de riesgos

Desde la página de P3M Consulting, Fernando Santiago escribe sobre la paradoja de la gestión de riesgos.

"El patrocinador ha perdido poder político y ya no puede apoyar el proyecto", "El  Ejecutivo X favorecerá al Vendedor Y debido a las sus relaciones familiares", "El recurso técnico clave del proyecto puede salir porque está mal pagado y sus habilidades están en alta demanda". 

Todos estos son ejemplos de riesgos que preocupan al Administrador del Proyecto, pero que nunca llegan al registro de riesgos, ya que nadie se atrevería a documentarlos. Esta es la paradoja de la gestión de riesgos: se documenta todos los riesgos que que todo el mundo conoce, y se omiten los que potencialmente pueden descarrilar el proyecto.