Revisión sobre el tema de #NoEstimates

En mi constante proceso de aprendizaje sobre la profesión de la Administración de Proyectos, llegué hace tiempo al blog de Glen B. Alleman: Herding Cats.

Glen escribe mucho sobre la pretendida imposibilidad de hacer una estimación real al inicio del proyecto, alegando que en realidad no se sabe nada del mismo. Y usa para referise a esta imposibilidad, el término #NoEstimates.

En su post del 16 de Julio de 2013, Glen aclara que no se trata de desarrolladores que quieran o no hacer estimaciones. No se trata de explorar nuevas formas de hacer las cosas o pretender que se és Yoda y aplicar preguntas de de lógica invertida, o de bloquear a la gente cuando no responden a las preguntas difíciles.

La conversación de #NoEstimates gira en torno a dos puntos:

¿Como alinear al equipo de trabajo?

Desde la página de Project Times propongo ahora el siguiente post en el que Dana Brownlee nos señala cómo alinear al equipo de trabajo usando un Acta de Equipo (Team Charter).

Dana describe una situación conocida por cualquier Administrador de Proyectos: miembros del equipo que parecen seguir sus propias reglas, no entregan lo prometido, entienden mal o malinterpretan las tareas y/o solicitudes, se quejan de prioridades poco claras, etc.

Señala también que sobre todo en las primeras etapas de desarrollo del equipo (aunque también durante etapas posteriores), hay equipos disfuncionales que simplemente no están "en la misma página". Este problema tiene diferentes causas: no desarrollar las habilidades adecuadas en el equipo, falta de liderazgo o de apoyo ejecutivo, procesos interrumpidos, confundir las decisiones políticas, cambio constante, o la falta de comunicación organizacional, etc. Debido a que las causas de la disfunción suelen variar, rara vez hay solución única. Sin embargo, el Acta de Equipo puede ayudar a aliviar muchas de estas cuestiones. Dana dice que la ha trabajado con éxito una y otra vez... Y que si el equipo no tiene una, es como un barco sin timón.

Recuerdos del PMTour México 2016

Algunas imágenes para recordar:

Con Graciela Barcenas, Presidenta del Capítulo México, y Liliana Buchtik, reconocida experta y autora de libros sobre WBS y Riesgos. 

¿Cómo aprender a estimar en presencia de incertidumbre con el fin de tomar mejores decisiones?

Considero a Glen B. Alleman como uno de esos Guru's de las TI de mediados de los 80's (como Philippe Kahn, creador del concepto de Turbo Pascal, Turbo C y Borland), pero en el campo de la Administración de Proyectos.

Glenn escribe regularmente en su blog y es autor de un libro: Performance Based Project Management, que recomiendo ampliamente.

Glenn defiende una idea con la que yo me siento identificado, aún cuando en mi realidad no es fácil de implementar: las no-estimaciones (noestimates).

La idea es simple: No es posible tomar decisiones acertadas (sobre el proyecto) en presencia de incertidumbre. Para poder tomar decisiones e este contexto se deben aplicar las técnicas sugeridas por Glenn.

No pretendo transcribir todo el vasto trabajo de Glenn. Mejo dejo aquí este articulo de Febrero del 2016, que repasa todo lo que él considera es importante al respecto.

¿Qué novedades nos traerá la Guia del PMBok® 6?

Desde el Blog Mosaic Projects propongo ahora este artículo de Pat Weaver que menciona las novedades que traerá la próxima edición de la Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).

El PMI ha puesto a disposición de la Comunidad la versión de revisión de la próxima edición de la Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®). Para hacer comentarios hay que visitar este enlace: www.pmi.org/pmbok-guide-exposure-draft.

¿Por qué la matriz de Riesgos de 3×3 no funciona en portafolios?

Desde blog de PMO Planet, propongo este artículo, que nos explica ¿por qué la matriz de Riesgos de 3×3 no funciona en portafolios?

El artículo inicia reconociendo los frustrante que es que las organizaciones consideren que el registro de riegos del portafolio es solo la suma de los registros de riesgos de los proyectos que lo componen... Esto es incorrecto.

La suma de los riesgos no son riesgos del portafolio de la organización. Puede haber uno o dos riesgos, que provengan de un proyecto y afecten a todo el portafolio, pero en general un conjunto de riesgos se enfocan en la entrega de un solo proyecto (salidas y planes, etc.) Mientras que los riesgos del portafolio deben centrarse en el impacto a la capacidad de la organización para absorber el cambio, y en su capacidad para alcanzar las metas y objetivos estratégicos.

¿Cuál es la responsabilidad del Administrador del Proyecto?

Desde el blog "Entangled" de Brian Crawford propongo el siguiente post: "La responsabilidad del Administrador del Proyecto".

Brian dice que nadie le ha preguntado cual es la función más importante del Administrador del proyecto. Y aun cuando hay muchas posibles respuestas a esta pregunta, Brian considera que la función más importante del director del proyecto es la responsabilidad.

Cada Administrador de proyectos gestiona sus proyectos utilizando diferentes estilos y habilidades. Y Brian considera que algunos de ellos no eran, en su opinión, Administradores de proyectos responsables. Si algún miembro del equipo de proyecto llegara a hacer algo mal, o ha provocar que el proyecto se retrase de alguna manera, estos Administradores no dudaron en sacrificar a la persona.

Pero como señala Brian, esto no es una práctica útil. Por un lado, si se sacrifica constantemente a los miembros del equipo de proyecto, el equipo termina perdiendo la confianza en el Administrador del proyecto. Y si el equipo del proyecto no tiene fe en su líder, no va a ser un equipo cohesionado, y no va a ser capaz de trabajar en conjunto para lograr metas importantes. Y por otro lado, culpar al equipo de proyecto de los problemas con no es una buena actitud ante el cliente o los grupos de interés, aún si resulta ser cierto.

Cambios en la versión 6 de la Guía de Conocimientos en Administración de Proyectos (aka PMBok 6)

Nota: Las traducciones que se proponen no son oficiales. Los nombres que proponga la Traducción Oficial al Español de la Guía del Cuerpo de Conocimientos para la Administración de Proyectos - MBOK® Guide en su versión 6, seguramente serán diferentes a los propuestos aquí. Sirvan estos solo para dar una idea del sentido en el que se dan los cambios.

A partir de este artículo del Master of Project Academy, muestro los cambios previstos en la versión 6 de la Guía de Conocimientos en Administración de Proyectos.

Grupos de Procesos:

Se mantienen los 5 grupos de procesos que aparecen en la versión 5: Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.

Áreas de Conocimiento:

Las 10 áreas de conocimiento en PMBOK 5 seguirán existiendo pero 2 aparecerán con nombres nuevos:

El área de conocimiento de Administración de recursos humanos se renombra como área de conocimiento Administración de Recursos, debido a que la administración de proyectos no sólo se ocupa de los recursos humanos. Los recursos físicos (materiales, equipos, licencias, etc ...) son también parte del proyecto y se deben administrar. La Administración del Tiempo se renombra como Administración del Cronograma para hacer hincapié en la importancia del control del cronograma en la administración de proyectos.

Nuevos procesos:

Habrá 3 nuevos procesos en la versión 6.

Cambios en los procesos existentes:

Se observan leves cambios en los procesos existentes para la versión 6.

La Estimación de Recursos de las Actividades perteneciente al Grupo proceso de planificación y el área de Administración del Tiempo, en PMBOK 6, sigue que perteneciendo al grupo de procesos de Planeación pero ahora será parte del área de conocimiento de Administración de Recursos.

6 procesos se renombran de PMBOK 6, aunque su contenido permanecen principalmente misma. La siguiente tabla muestra los cambios de nombres de procesos de PMBOK 5 a 6 PMBOK.

Hay algunos cambios adicionales que se mencionan en y que se refieren a las entradas y salidas de estos procedimientos.

Actualizaré este artículo una vez que tenga mas claros estos cambios.

¿Cómo cerrar una reunión de trabajo?

En LinkedIn, Bob Sutton escribe un artículo interesante sobre lo que recomienda hacer al concluir las reuniones de trabajo. 

El artículo es breve, por lo que me quedo con la reflexión final, tomada a su vez de Patty McCord, alguna vez Jefa de Talento de Netflix:

Una vez más. Al aproximarse el fin de la reunión, asegúrese de que se han contestado las siguientes preguntas:

¿En esta reunión se ha tomado alguna decisión?, y (si se ha tomado),

¿Cómo vamos a comunicarla"

"One more time. As your next meeting winds down, make sure that you've answered Patty’s Parting Questions: “Have we made any decisions in the room today, and (if we have) how are we going to communicate them?”

Esas simples preguntas ayudarán a evitar confusiones posteriores y a asegurar que todo el equipo de trabajo entienda de la misma forma el sentido de las decisiones tomadas.

La Administración de Proyectos en el 2016.

• Apenas la mitad de las organizaciones entienden todo el potencial y el valor de la administración de proyectos.

• Aproximadamente el 60% de las organizaciones usan una práctica estandarizada de Administración de Proyectos, pero solo en una parte de la organización.

• 59% de los proyectos tienen patrocinadores ejecutivos comprometidos con el proyecto.

• Menos de la mitad de las organizaciones reportan un alto alineamiento de los proyectos y la estrategia de la organización.

• En organizaciones en donde la cultura de proyectos es una prioridad, 71% de los proyectos alcanzan sus objetivos originales.

• Los proyectos son 2.5 veces mas exitosos cuando se usan practicas de Administración de proyectos.

Todo esto y mas se puede leer en el documento "Pulso de la profesión 2016", del PMI (R).

6 Cambios importantes en el manejo de las unidades de desarrollo profesional (PDU)

Para ir considerandolo en los planes, propongo ahora, desde la página PDU4Free, el artícuo "6 Cambios importantes en el manejo de las unidades de desarrollo profesional (PDU)"

A partir del 1 de diciembre de 2015, entraron en vigor nuevas reglas del Project Management Institute - PMI(R) al Programa de Requerimientos para la Continuidad de Certificación (CCR por sus siglas en inglés).

Pero, ¿qué cambio en la forma de obtener PDUs? El cambio más elogiado es la introducción de triángulo talento, que requiere conseguir al menos 8 PDU en las categoría: Gestión Técnica de Proyectos, Liderazgo, Estrategia y gestión empresarial, sin embargo, la actualización es más que esto, aquí hay 6 más cambios importantes que todos los poseedores de alguna credencial deben saber. En resumen, sí se tendrán que ganar más PDUs en la modalidad de "educación".

1. Se simplifica la nomenclatura
Los nombres de las categorías se simplifican, y las letras que identificaban las categoría desaparecieron. Ya no hay que preocuparse de los PDUs en las categorías A, B, C. Simplemente se debe informar que actividad se realizó: Curso o capacitación, reuniones de la organización, uso (lectura) de información en Internet o medios digitales, lecturas (libros), etc.

21 cosas que se pueden hacer en 5 minutos o menos

Desde el blog de TimeManagementNijna propongo ahora 21 cosas que se pueden hacer en 5 minutos o menos.

Como dice el autor, la vida se mueve bastante rápido y se desliza entre nuestros dedos.La dejamos escapar poco a poco. Minuto a minuto.

Y aunque aclara que no puede hacer que dia tenga minutos, si puede ayudar a hacer más con los minutos que se cuentan, ya que se puede ser más productivo y no dejar que los pequeños momentos de la vida se pierdan. Los pocos minutos antes de una reunión. El corto tiempo de espera de algo o alguien.

Y es que 5 minutos son tiempo más que suficiente para realizar una pequeña tarea. Y las pequeñas tareas se suman a una gran productividad, por lo que no hay que subestimar el poder de hacer cosas en solo cinco minutos.

Aquí está una lista de 21 cosas que podría hacer en sólo 5 minutos...

¿Cómo medir el éxito de los proyectos que integran el portafolio?

Desde el correo de TenStep, propongo ahora:

¿Cómo medir el éxito de los proyectos que integran el portafolio?

Como bien señala el documento, todos los proyectos deben ser medidos para validar si fueron exitosos. Medir sus costo y el manejo del cronograma son dos componentes principales del éxito, pero no necesariamente son suficientes. Las organizaciones deben determinar qué otros factores hace que un proyecto sea considerado exitoso. Algunas de las medidas potenciales incluyen:

• Calidad de los entregables
• Excelencia en el rendimiento (que tan bien trabajó el equipo del proyecto)
• Satisfacción del cliente con los entregables producidos
• Mínima interrupción a las operaciones corrientes
• Errores y tasa de defectos

Una vez que se definen los criterios de éxito, se pueden aplicar en forma consistente a todos los proyectos para validar si tuvieron éxito o no.

Tendencias para 2016. Primer post del año

El año arranca con mucho trabajo, por lo que el primer post está un poco atrasado. Vamos ahora con las tendencias para 2016.

Empiezo con dos artículos sobre el mismo tema. Uno de Andreas Tremel llamado "Predicciones para 2016" en donde comenta lo que considera se puede esperar en el año 2016, y otro de Jeff Collins de IMS con predicciones muy similares.

El internet de las Cosas (IoT) y Big Data.

El Internet de las Cosas (IoT) fue la palabra de moda de 2015, y seguirá siéndolo en 2016.

Y a medida que crezca el IoT, el papel del Administrador de Proyecto obtendrá más y más importancia, y se espera que cuente con las habilidades necesarias para manejar los desafíos de la integración entre sistemas existentes y todos los datos que estos producen.