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julio 12, 2019

¿Como se puede facilitar la adopción de la Administración de proyectos por parte de los usuarios? Un marco de referencia.

Soy Iván Rivera, PMP


Soy fan de Starwars, disfruto la Ciencia Ficción y escribo sobre gestión de proyectos (o lo que se me ocurra). Puedes leer un poco sobre mi formación aquí.

Desde el blog de BrightWork prongo ahora este artículo en el que Grace Windsor propone un marco de referencia para facilitar la adopción de la Administración de Proyectos por parte de los usuarios.

Grace inicia recordando que el Project Management Institute estima que la profesión de Administración de Proyectos crecerá en $6.61 miles de millones de dólares entre 2010 y 2020, lo que agregará 87.7 millones de empleos a la economía global.

Como señala Grace, partiendo de que el cambio constante es la nueva norma; la Administración de Proyectos pone orden en el caos. La Administración de Proyectos efectiva ayuda a mejorar el rendimiento de la organización en áreas clave como la Administración de Riesgos, la planificación, la alineación estratégica y el trabajo en equipo.

Desafortunadamente, muchas organizaciones no se dan cuenta de estos beneficios ya que no consideran que la Administración de Proyectos sea una disciplina valiosa. En muchos casos, la Administración de Proyectos se ve como un mal innecesario, una capa extra de burocracia que se interpone en el camino de hacer "cosas".

Cuando se trata de introducir un enfoque estandarizado para la Administración de Proyectos, es probable que se deban enfrentar estos desafíos en todos los niveles de la organización. En estos casos se requiere un plan de Administración de Cambios para implementar con éxito la Administración de Proyectos en la Organización.

Grace propone un marco, las 3Ps, para ayudar a administrar este cambio e impulsar la adopción de la Administración de Proyectos por parte de los usuarios.

Obstáculos comunes al cambio
Grace menciona un estudio de cuatro años sobre la implementación de la Administración de Proyectos en una organización en donde se escucharon quejas y preocupaciones comunes, tales como:

  • Miedo a responsabilidades adicionales
  • Sacrificar creatividad por el proceso.
  • Aplicación de modas por "órdenes de arriba"
  • Falta de capacidad para nuevos procesos.
  • No tener un razón clara para el cambio.
  • Gastos generales adicionales.


Los empleados se resisten al cambio por muchas razones.

Sin pautas o herramientas claras, las personas inventan sus propias formas de trabajar, que se vuelven familiares. Un cambio importante se considera un riesgo, una posible interrupción del rendimiento y la productividad.

Las personas se oponen al cambio si sienten que se les impone sin tener en cuenta cómo el nuevo enfoque afectará sus actividades diarias.

En tiempos de cambio, las personas buscan modelos a imitar y personas influyentes que lidereen el camino. Si la alta dirección u otras personas clave no aceptan el cambio, es poco probable que se arraigue en toda la organización.

La Administración exitosa del cambio involucra numerosos elementos tales como:

  • Tener un objetivo claro para el cambio.
  • Análizar y obtener el compromiso de las partes interesadas.
  • Abordar los valores, creencias y percepciones existentes.
  • Obtener un fuerte liderazgo, comenzando desde la cima.
  • Lograr la Comunicación efectiva sobre el cambio.
  • Dar formación y buscar el perfeccionamiento
  • Celebrar el exito
  • Trabajar con "modelos a seguir" para ayudar a ganar más apoyo.

A continuación se muestra un marco, las 3 Ps, que ayuda a aumentar la adopción de la Administración de Proyectos por parte de los usuarios utilizando estas mejores prácticas.

El propósito es crear un objetivo poderoso para que la Administración de Proyectos gane el apoyo de su equipo y las partes interesadas. Pra ello se debe elejir una metodología de Administración de Proyectos y ejecutar sesiones de capacitación para el equipo.

Grace recomienda usar este nuevo enfoque en los próximos Proyectos y documentar los aprendizajes.

Las 3Ps de adopción de de la Administración de Proyectos por parte de los usuarios

Propósito
   A. Integrar una justificación para el cambio
         Conectar a las personas con el "por qué" detrás de un cambio ayuda a inspirar a las personas a cambiar su comportamiento.

         McKinsey ha identificado dos sesgos a tener en cuenta cuando se liderea el cambio:

         El "efecto de falso consenso", una creencia de que todos compartirán las actitudes y opiniones del líder.
         La "maldición del falso conocimiento", una suposición de que la gente sabe lo que el líder sabe.

No es suficiente conocer los beneficios de la Administración de Proyectos y creer que esta es la dirección correcta para el equipo. Es necesario comunicar esta visión claramente y escuchar los comentarios del equipo.

Así que hay que comenzar por preparar respuestas a algunas preguntas comunes sobre la Administración de Proyectos:

¿Qué es la Administración de Proyectos y por qué la necesitamos?
¿Cuáles son los beneficios de la Administración de Proyectos para individuos, equipos y para la organización?
¿La Administración de Proyectos agrega valor comercial real?
¿Cuánto tiempo llevará introducir la Administración de Proyectos?
¿En que lapso de tiempo son visibles los resultados?
¿Quién debe ser capacitado como Administrador de Proyecto?
¿Cuál es el costo de este nuevo enfoque?

Se sugiere usar fuentes externas, incluidos informes de la industria, estudios de casos y datos internos, como ejemplos de Proyectos fallidos para construir su ña justificación.

A continuación, se deben planificar sesiones de capacitación en Administración de Proyectos para interesados relevantes. Una de las razones clave por las que las personas no cambian es la creencia de que no pueden aprender algo nuevo. La capacitación y la mejora de las calificaciones ayudan a las personas a sentirse competentes y, por lo tanto, más confiadas con un nuevo proceso.

B. Integrar las aportaciones de su equipo
El compromiso de las partes interesadas es fundamental para la Administración eficaz del cambio. Por lo que se debe trabajar con el equipo y con la alta gerencia desde el principio.

Equipo
El equipo debe sentir que el cambio a la Administración de Proyectos tendrá un impacto positivo en su trabajo; que tienen voz en el cambio y que pueden desempeñar un papel clave en el éxito de Proyectos futuros.

Utilizando entrevistas, encuestas, grupos focales y sesiones de lluvia de ideas, se puede pdir al equipo que comparta sus comentarios y opiniones.

¿En este momento cómo gestionan el trabajo diario y las tareas del Proyecto?
¿Qué desafíos encuentran comúnmente cuando trabajan en un Proyecto?
¿Cuál es su percepción de la Administración de Proyectos?

Los comentarios ayudarán a identificar los obstáculos para el cambio, así como las preocupaciones sobre el desempeño personal o la mejora de habilidades, para abordar más adelante.

En estas sesiones, hay que tratar de identificar a las personas que están comprometidas con adoptar la Administración de Proyectos y que puedan actuar como un "influenciador" o modelo a seguir para el resto del equipo.

Interesados
Al implementar cambios significativos a gran escala, organizaciones como Shell, Santander y Direct Line se basaron en un liderazgo eficaz y unificado para impulsar la adopción y alineación de los usuarios.

Se sugiere pedir a un miembro de la alta gerencia o del equipo ejecutivo que patrocine estos esfuerzos y obtener sus comentarios sobre la Administración del Proyecto. Además de eliminar obstáculos en un nivel superior, un modelo prominente animará a otros a probar el nuevo enfoque.

La combinación de la visión del Administrador de Proyectos con el apoyo de la alta gerencia y personas influyentes dentro del equipo creará una justificación convincente sobre la Administración de Proyectos.

C. Contar la historia de donde se quiere llegar
Hay que llevar a cabo una reunión de arranque del Proyecto para compartir esta historia y planificar con el equipo.

A continuación se presentan algunas ideas sobre puntos a cubrir.
  • Explicar los beneficios de la Administración de Proyectos para la organización.
  • Usar los comentarios recopilados anteriormente, para describir las ventajas específicas que el equipo puede obtener de la Administración de Proyectos.
  • Compartir el plan para introducir un proceso de Administración de Proyectos, incluidos talleres de capacitación.
  • Obtener comentarios y actualizar el plan según sea necesario.


2. Preparación
A. Hay que elegir el enfoque de Administración de Proyectos: Desde Waterfall hasta Scrum, Prince2 y Agile, existen numerosas formas de administrar el Proyecto.

No existe una metodología de Proyecto que aplique para todos yq que sea adecuada para todos los Proyecto en todas las organizaciones. Se debe seleccionar un método adecuado para el conjunto de habilidades del equipo y la industria.

Se sugiere comenzar con un enfoque simple que sea fácil de aprender para que el equipo pueda experimentar el éxito rápidamente. Con el tiempo, se puede agregar más complejidad.

El artíuclo propone Un enfoque flexible de cinco pasos para la Administración colaborativa de Proyectos. Los cinco pasos son:

- Iniciar el Proyecto
- Planificar y configurar el Proyecto
- Realizar el trabajo sel Proyecto
- Hacer seguimiento y replanificación del Proyecto.
- Cerrar el Proyecto.

Ejecutar sesiones de entrenamiento con el equipo
Una vez definida la aproximación metodológica, es el momento de realizar una talleres de Administración de Proyectos con el equipo.

El marco temporal de los talleres realmente depende de las habilidades del equipo y de su disposición para adoptar la Administración de Proyectos.

Utilizando la Administración colaborativa de Proyectos como ejemplo, a continuación se muestra un conjunto de ejemplos de talleres de capacitación:

Taller 1:
Introducción a la Administración de Proyectos: ¿qué y por qué?
Introducción a la Administración colaborativa de Proyectos: ¿qué, por qué y cómo?

Taller 2:
Iniciar el Proyecto

Taller 3:
Planificar el Proyecto

Taller 4:
El trabajo del Proyecto, incluida la Administración de tareas y problemas

Taller 5:
Seguimiento y replanificación del Proyecto.

Taller 6:
Cierre el Proyecto

Taller 7:
Dinámica de equipos y formas de trabajo.
Resumen de las sesiones 1-6.

Se recomienda tratar de limitar cada sesión a 60 minutos de duración y compartir las notas con anticipación para ayudar a todos a prepararse. Si es posible, grabar las sesiones para que las personas puedan volver a verlas cuando lo requieran. Esto también ayudará a cualquier persona que se pierda una sesión a ponerse al día rápidamente.

Planificar el Proyecto en forma colaborativa.

Una vez que se completen las sesiones de capacitación, hay que reunit al equipo para otro taller, esta vez, planeando un Proyecto simuladoo y rabajando juntos en cada fase para generar un plan de colaboración.

Practica
Utilizar el proceso en el siguiente Proyecto
La información tiene una vida media muy corta. Es vital que su equipo aplique sus nuevas habilidades de Administración de Proyectos a un Proyecto tan pronto como estén listos.

Hay que asegúrarse de programar algo de tiempo para obtener comentarios del equipo sobre el uso del proceso; por ejemplo, agendando una reunión semanal con todo el equipo para analizar sus experiencias de Administración de Proyectos.

Realizar un Post-Mortem para reflejar los aprendizajes
Una vez que el Proyecto esté completo, se debe realziar un análisis post-mortem para reflexionar sobre los aprendizajes respondiendo tres preguntas simples:

¿Qué salió bien?
¿Qué no salió tan bien?
¿Qué debemos hacer para mejorar en el próximo Proyecto?


Actualizar el enfoque utilizando las "lecciones aprendidas"
Sobre la base de los aprendizajes anteriores, hay que documentar las "Lecciones aprendidas" y revizar el enfoque para el próximo Proyecto.

A continuación se muestra un resumen de las 3P y los subpasos de cada fase.




Si requieres ayuda con tus proyectos, puedes contactarme a través de mis redes sociales:

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