¿Cómo puede recuperarse un proyecto que está fallando?

Soy Iván Rivera, PMP

Soy fan de Starwars, disfruto la Ciencia Ficción y escribo sobre gestión de proyectos (o lo que se me

ocurra). Puedes leer un poco sobre mi formación aquí.

Desde el repositorio de temas importantes propongo ahora este post de Brad Egeland que aunque fechado en 2013, es un tema que no pasa de moda.

Como dice Brad, ningún administrador de proyecto quiere estar en un proyecto fallido o hacerse cargo de un proyecto fallido, a menos que tenga complejo de Superman y guste de tratar de salvar el día. Pero es una realidad de la profesión de Administración de proyectos: más proyectos fracasarán que triunfarán. Varias encuestas han encontrado que entre el 50 y el 75% de todos los proyectos fracasan en algún grado, ya sea por temas de presupuesto, de cronograma, de satisfacción del cliente o simplemente por la incapacidad de entregar la solución planificada.

Lo que Brad sugiere es planificar cómo tratar con los problemas y riesgos en los proyectos y tener algunas estrategias clave para revertir aquellos proyectos que parecen dirigirse rápidamente hacia el fracaso. Si bien las formas específicas de arreglar un proyecto fallido dependerán de los problemas particulares que este enfrentando, Brad sugiere tres estrategias generales e innovadoras con un buen grado de éxito para ayudar al Administrador del proyecto a llegar al corazón de los problemas, mejorar la situación con un cliente insatisfecho u obtener la cooperación necesaria de los involucrados en el proyecto para volver a encaminar el proyecto con diferentes grados de costo y esfuerzo.

20 preguntas difíciles que todo Administrador de Proyecto debe tener en su arsenal

Soy Iván Rivera, PMP

Soy fan de Starwars, disfruto la Ciencia Ficción y escribo sobre gestión de proyectos (o lo que se me ocurra). Puedes leer un poco sobre mi formación aquí.

Traigo ahora las 20 preguntas difíciles que todo Administrador de Proyecto debe tener en su arsenal, que Tom Gilb presenta en su blog:

En primer lugar Tom señala los desafíos que el Administrador de Proyectos enfrenta en el proyecto:

• Quedar atrapados en la construcción del diseño técnico detallado;
• No poder responder cuando la gente hace preguntas inteligentes sobre el proyecto;
• Batallar con interesados que tienen opiniones encontradas;

Para atender estos desafíos es necesario centrarse en los resultados altamente prioritarios del proyecto, y a hacer preguntas inteligentes, desde el principio.

Estas preguntas son muy importantes, y como Tom señala, hay personas que han sido despedidas por no poder contestarlas. Y como también advierte pueden ser un choque cultural, por lo que le deben preguntarse con considerable cautela y diplomacia.

¿Cuál es la forma adecuada de registrar el avance del proyecto?

"3 Dashboards" by Kate07lyn - Jinfonet Software. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons.

Desde la página de Innovative Management Solutions, traigo una propuesta de Jeff Collins que recomienda la forma adecuada de registrar el avance del proyecto.

Jeff señala que la mayoría de los Administradores de Proyecto tratan de mantener control sobre el progreso del equipo durante toda la duración del proyecto. Dado que no siempre es posible determinar exactamente cómo se está desarrollando una iniciativa, a menudo se recurre a confiar en los instintos. Los Administradores experimentados a menudo encuentran que esta resulta ser una evaluación precisa del estado actual del proyecto. Sin embargo, la primera impresión no siempre es infalible, por lo que se necesita una forma más confiable de dar seguimiento al funcionamiento del proyecto.

¿Cómo se recomienda dar seguimiento a los resultados del proyecto?

¿Cuál es la mejor forma de hacer estimaciones? (2 de 2)

"Old handwritten estimate" by Gshills - scanned from personal paper files. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikipedia.

Continuando con el tema de estimaciones, desde el blog de PMStudent, propongo este post en el que Josh Nankivel propone una idea para estimar el trabajo requerido por el proyecto. El método propuesto es una combinación del método Delphi y el Planning póker.

Josh señala que Planning Poker es el método que usa normalmente (junto con su equipo de trabajo) para hacer las estimaciones del proyecto, debido a que es excelente para conseguir que todos se pongan de acuerdo.

¿Cuál es la mejor forma de hacer estimaciones? (1 de 2)

"Candy corn contest jar" by Apneet Jolly
- originally posted to Flickr as Candy corn contest jar.
Licensed under CC BY 2.0 via Wikimedia Commons.

Desde mi punto de vista, es probable que el trabajo más complicado al que se enfrenta un Administrador de Proyectos sea hacer estimaciones lo más correctas posible.

Ya sea estimar costos, tiempos, el trabajo a realizar, etc. y por mucho conocimiento que el Administrador de Proyectos tenga en el dominio del problema, lo cierto es que hay factores que uno no puede controlar y que se vuelen justo en las dificultades para hacer una proceso sencillo de estimaciones.

Sin embargo, la realidad es que hay que responder preguntas que implican hacer estimaciones. Y el tema se vuelve polémico entre los que están a favor de no hacer estimaciones y lo que creemos que siempre es mejor hacerlas. De hecho hay un hashtag en twitter: #NoEstimates, de gente que discute este tema.

En su blog, Glen B. Alleman escribe mucho sobre el problema que representa no hacer estimaciones precisas. Glen sugiere que antes de preguntar si es mejor tener o no una estimación, se debe responder la pregunta: ¿Cuál es el valor en riesgo?

¿Qué se necesita para crear el presupuesto del proyecto?

Desde ProjectSmart, Duncan Haughey, PMP nos hace acertadas recomendaciones sobre la creación de un presupuesto del proyecto.

Al iniciar un proyecto, es difícil saber con exactitud cuánto va a costar. Los Administradores de proyecto deben hacerce responsables de preparar estimaciones presupuestarias aún con una alta incertidumbre en los proyectos, lo que puede constituir uno de los mayores desafíos a los que se enfrente.

La capacidad de crear un presupuesto preciso es una habilidad esencial para un Administrador de proyecto. Y es que esta puede ser una tarea desalentadora, especialmente para los nuevos Administradores de proyectos; sin embargo, una vez que se ha creado el primer presupuesto, se puede tener un enfoque que hará más fácil el presupuestar futuros proyectos.

Fundamentos de manejo del presupuesto

Hay dos enfoques principales que pueden tomar al crear un presupuesto:

El enfoque descendente: decidir cuánto va a costar el proyecto y dividir esta cantidad entre los paquetes de trabajo.

El enfoque ascendente: estimar el costo total del proyecto a través de la estimación del costo de los paquetes de trabajo de nivel más bajo y luego totalizar agrupando.

Ambos métodos tienen sus ventajas y desventajas, y es probable que el Adminsitrador de proyectos se deba enfrentar con los dos en algún momento de su carrera.

15 Técnicas para usar cuando el tiempo del proyecto se está agotando

Este artículo surge de una publicación del 16 de marzo de 2011 de Mike Brown en Brainzooming quien a su vez retoma una pregunta de Kelli Schmith en Twitter.

Mike propone esta lista (sin ningún orden en particular) de técnicas de Administración de Proyectos que usa cuando se está agotando el tiempo para completar un proyecto:

1. Determinar qué cosas se estan entregando que no se han comprometido y dejar de gastar tiempo en ellas.

Ocho datos que se sugiere proporcionar al asignar trabajo al equipo

Una de las responsabilidades básicas del Administrador de Proyectos es asignar el trabajo a los miembros del equipo. 

Sin embargo, algunos Administradores de Proyectos no siempre son claros en la descripción el trabajo a realizar y la persona que es responsable. Esto causa incertidumbre en el equipo y puede dar lugar a que algunas de las actividades se retrasen.

De hecho, cuando se han manejado proyectos por un tiempo, es probable que se haya enfrentado esa situación. Por ejemplo, consultar a un miembro del equipo el estado de una tarea crítica y obtener como respuesta que no se dio cuenta de que estaba asignado a la actividad.

¿Cuál es la importancia del caso de negocio para el proyecto?

Desde projectsmart me permito revisar varios artículos que hablan de la importancia del caso de negocio para el desarrollo del proyecto.

Primero John Moore nos indica que la elaboración de un caso de negocio es fundamental para el éxito del proyecto:

Con frecuencia, si los proyectos no pueden entregar los resultados esperados, las conversaciones posteriores se convierten en acusatorias. El gerente de división despliega datos negativos mientras el jefe del departamento responsable del proyecto aclara que se hizo todo lo que se había programado.

El problema es que ambos tienen razón. Pero incluso cuando todo el mundo haya hecho todo lo posible, los resultados son decepcionantes, y comienza una segunda fase de investigación: ¿las expectativas de la empresa fueron demasiado altas?, ¿el alcance original del proyecto fue evaluado correctamente? Y que la competencia desarrollara un producto equivalente, ¿fue un riesgo identificado ya sea en el inicio del proyecto o durante su ejecución? Si es así, los interesados ¿fueron conscientes del riesgo potencial y que medidas podrían tomarse para mitigarlo? O ¿se decidió el equipo estaba ahí sólo para entregar un producto y no manejar eventos externos?

Cinco reglas de oro de la Administración de Proyectos

Jason Westland escribió en el pmworldtoday (http://www.pmworldtoday.net) un artículo titulado: The 5 Golden Rules of Project Management (http://www.pmworldtoday.net/tips/2009/dec/Advisory-Westland-5GoldenRulesofPM.html).

Las cinco reglas de oro de la Administración de Proyectos que Jason Propone son:

La integracion del Administrador del Proyecto

¿En que momento se debe integrar al administrador a un proyecto?

Esta es una pregunta que las organizaciones deben hacerse con cierta frecuencia y cuya respuesta depende de la organizacion: de su madurez, de su capacidad para implementar proyectos, de sus procesos.

También depende de si el proyecto se va a implementar con recursos propios, a través de la contratación de terceros, etc.

Podemos asumir que todas las organizaciones tienen (lo sepan o no) procesos establecidos de pre-contratación y contratación de nuevos proyectos. Tal vez se llamen de otro modo, pero se tratan de procesos muy bien definidos: