¿Como contribuye el modelo de gobierno al éxito del proyecto?

Antes de iniciar con el tema de este post, quiero revisar la definición de Gobernanza que aparece en Wikipedia, especificamente:

Gobernanza corporativa. El conjunto de procesos, costumbres, políticas, leyes e instituciones que afectan a cómo se dirige, administra o controla una empresa (corporación). También incluye las relaciones entre los muchos agentes implicados en ellas (desde la propiedad a la dirección, los controladores externos, acreedores, inversores, clientes, suministradores, empleados y el entorno y la sociedad entera).

Gobernanza proyectiva: Los procesos que necesitan darse para un proyecto exitoso. En concreto, recibe mucha atención el asunto de la gobernanza de la tecnología de la información.

(Para una definición más académica de Gobernanza sugiero revizar este artículo del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM).

La revista Architecture & governance presenta un artículo en el que Jack Bergstrand trata de explicar ¿por que fallan los proyectos de TI?, y ¿cómo podemos evitarlo?.

Es muy frecuente que los grandes proyectos de tecnología de la información fallen. Y este dato no es nuevo, se trata de un fenómeno que se ha presentado por décadas. El problema es, como señala el artículo, el valor de la marca (de la empresa) termina relacionándose con la tasa de éxito de sus TICs. Y es peor cuándo estos problemas (de proyectos sin control) se hacen públicos haciendo que la situación sea aún más difícil de manejar.

Los proyectos de TI son siempre esfuerzos importantes para una empresa, y en cada gran proyecto, existe riesgos inherentes en muchas etapas.

En la actual recesión, la mayoría de las empresas prefieren no sufrir las consecuencias de la ocurrencia de un riesgo que podría costarle millones a la organización, incluso decidiendo no iniciar o cancelar el proyecto a pesar de los beneficios que este pudiera aportar. Sin embargo, evitar el proyecto no elimina el riesgo; de hecho, un proyecto de TI bien administrado puede ahorrar a las empresas millones en costos y generar millones en ingresos.

De acuerdo con un estudio reciente PricewaterhouseCoopers (citado en el artículo), el 81% de los directores corporativos es Estados Unidos están de acuerdo en que la gestión del riesgo se ha vuelto más difícil e importante este los años recientes. Esto explica porqué la administración de riesgos es prioridad operativa para los ejecutivos.

Pero ¿cuál puede ser la razón de qué el 70% de los grandes proyectos empresariales de TI fallen? Durante décadas, los expertos han tenido problemas para explicar la paradoja entre tecnología y productividad: la falta de productividad generada a pesar de las inversiones masivas en TI. El autor de artículo considera que cuando los proyectos empresariales tienen problemas estos surgen de la Administración de Proyectos, no de la propia tecnología.

Parece que el enfoque de Administración de Proyectos desarrollado durante el siglo XX para proyectos tradicionales como construcción de carreteras y edificios ha sido infructuoso en el siglo XXI con la gestión de proyectos de TI y otros proyectos que tienen altos componentes de "trabajo del conocimiento".

Según cita el artículo, el padre de la administración moderna, Peter F. Drucker, fue el primero en reconocer este problema con respecto a la gestión de trabajo del conocimiento y subrayó en varias ocasiones la necesidad de resolverlo. Jack Bergstrand, autor del artículo, afirma que los problemas de productividad del trabajo del conocimiento presentan el mayor riesgo para los proyectos de TI, porque el trabajo del conocimiento es invisible, holístico, y siempre cambiante, y la gestión de proyectos tradicional está orientada a proyectos que son visibles, especializados y estables.

Para reducir el riesgo en los proyectos de "trabajo del conocimiento", es necesario un mejor enfoque de la gobernanza de TI empresarial. Como parte de esto, las empresas deben evaluar cuatro áreas críticas a fin de mejorar su modelo de gobieno para grandes proyectos de TI:

• Un plan maestro claramente articulado. ¿En qué consiste el proyecto-y qué debe lograr? Es común que los grandes proyectos empresariales se centren demasiado en las partes y no lo suficiente en el conjunto. Cuando no hay un plan maestro claramente articulado y escrito en un lenguaje que no dé lugar a dudas, entonces es probable que la estrategia empresarial, los objetivos de negocio, y el propio proyecto de TI vayan en tres direcciones diferentes. Con el tiempo, esto da lugar a confusión en el alcance, retrasos y sobrecostos.
• Toma de decisiones racionalizada. ¿Cómo se toman las decisiones y quién tiene la autoridad para hacerlas? En los proyectos de grandes empresas es común que se confunda la toma de decisiones con la necesidad de experiencia funcional. Esto produce estructuras de toma de decisiones que son demasiado complejas y finalmente inviables. Y a su vez esto da lugar a corrupción del alcance, malos diseños técnicos, demoras y sobrecostos. Una estructura de gobierno funcional debe tomar decisiones críticas en un plazo no mayor a 24 horas, debe contar con un proceso de escalamiento rápido, y un marco compartido para controlar el cronograma y las dependencias entre las etapas del proyecto.
• Comunicación y liderazgo en los cambios. las comunicaciones y liderazgo en los cambios deben ser parte de la gestión lineal. Si las comunicaciones e iniciativas de liderazgo del cambio no provienen del jefe de alguien, no van a ser lo suficientemente productivas. Este trabajo debe ser preciso, claro, consistente y creíble.
• Contar con un facilitador independiente y con experiencia. ¿Hay un integrador independiente y con experiencia que apoye la interacción entre los cinco elementos clave importantes del proyecto? En los grandes proyectos empresariales de TI hay elementos clave que requieren la controlarse, ya que incluso cuando las personas tienen las mejores intenciones, inevitablemente pueden surgir conflictos que aumenten los riesgos del proyecto. Estos cinco elementos clave incluyen la gestión ejecutiva, el director del programa, el integrador de sistemas de consultoría, el software propietario, y el comité de dirección (o junta directiva). Para gestionar con éxito los proyectos empresariales y sus riesgos, esta facilitación requiere una combinación de independencia, experiencia de alto nivel, y un enfoque acelerado para la gestión de la productividad del proyecto.

Jack considera que en los grandes proyectos empresariales de TI, la estructura de gobierno es en gran parte el problema y la solución. Después de décadas de fracaso, está claro que para obtener mejores resultados del proyecto empresarial de TI se requiere un mejor enfoque. Mediante la articulación de un plan maestro claro, agilizando la toma de decisiones, la integración del liderazgo en el cambio, y la mejora en la facilitación, los consejos de administración y ejecutivos pueden mejorar los resultados de los proyectos empresariales de TI y de toda la organización.

La revista CIO refiere en éste artículo a un documento de Peter Weill publicado por la Universidad de Missouri - St. Louis.

Peter considera que las empresas que tienen éxito al obtener valor de sus TI lo hacen en parte implementando de forma efectiva un modelo de gobierno que dé soporte a las estartegias y ayude a institucionalizar las buenas prácticas. El gobierno de TI implica especificar quién debe tomar decisiones y quién debe rendir cuentas a fin de fomentar "conductas deseables" en el uso de las TI.

A través de diferentes configuraciones del modelo de gobierno las empresas toman desiciones sobre cinco temas críticos: Inversiones en TI, arquitectura, principios, necesidades de TI e infraestructura. 

Por un lado las empresas líderes en crecimiento tienden a descentralizar sus derechos de decisión de TI colocando las capacidades de TI en las unidades de negocio, mientras que las empresas líderes en la obtención de ganancias centralizan los derechos de decisión para que las alta Dirección tome las principales decisiones de TI. Finalmente, las empresas líderes en desempeño diseñan su gobierno de TI de forma que refuerce sus objetivos de desempeño y lo enlazan con el gobierno del resto de la organización.