Notas sobre valor ganado (1 de 6)

Hay un tema de la Administración de Proyectos que siempre me ha parecido fascinante: El Análisis de Valor Ganado.

Y conste que estoy lejos de considerarme un experto en el tema. Además de los libros de referencia obligados sobre el asunto, hay personas como Glen B. Alleman o el Dr. Diego Navarro que escriben sobre valor ganado y que claramente son verdaderos expertos.

Sin embargo, en mi desarrollo profesional he tenido la oportunidad de usar la técnica aunque sea a título personal y para mi control del proyecto, experiencia que me motiva a hacer este recuento.

Primero, algunas notas personales. 

Cuando se quiere implementar Análisis de Valor Ganado en México, se deben enfrentar varias dificultades:

La más importante tiene que ver con la secrecía de la información. La organización dueña del proyecto no lo quiere revelar toda su información presupuestal al proveedor del servicio, tanto como el proveedor no quiere revelar la verdadera información sobre costos. Esto implica que el Administrador de Proyectos no cuenta con información confiable para hacer las mediciones de Valor Ganado.

Y resolver esta dificultad tiene que ver con confianza, con madurez organizacional, con acuerdos legales… No con Administración de Proyectos.

De la siguiente dificultad he hablado en otro artículo: es la incapacidad para acordar con antelación “como se ve terminado“, es decir, que significa que una fase o etapa esté terminada si uno es proveedor, dueño de la necesidad que da origen al proyecto o proveedor de los recursos económicos.

Poder informar que el proyecto está terminado en un 25% implica que todos: cliente, equipo de trabajo, administrador del proyecto, PMO, todos los interesados estamos de acuerdo en que la cuarta parte del proyecto se ha concluido. Cuando estos temas han sido resueltos probablemente se pueda usar la técnica para controlar el avance del proyecto.

Conceptos.

Empecemos con un post de Ace Project que repasa toda la teoría y nos dice como calcular valor ganado con una calculadora de 6 funciones:

(Una disculpa por el uso reiterado de combinaciones de términos en ingles con su traducción en español. Corresponde al afán de usar traducciones pero mantener el uso adecuado de los conceptos. Nota del Traductor)

Como bien apunta el autor, las métricas del proyecto en general tienen mala reputación, cuando en realidad cosas como valor ganado e índice de rendimiento del calendario que parecieran cálculos complejos (que sólo los expertos pueden dominar), pueden ser realizados por cualquier persona con conocimientos de matemáticas de escuela primaria. El desafío en el cálculo de métricas del proyecto no está en las mismas fórmulas, sino en mezclar conceptos de gestión de proyectos con operadores matemáticos.

Sin embargo, hay que conocer conceptos que son básicos para la Administración de Proyectos. Todo buen Administrador de proyecto debe entenderlos, comenzando con lo básico: Valor Ganado (Earned Value), Valor Planeado (Planed Value), Costo Real (Actual Cost).

Estos tres no son realmente fórmulas. Son tres datos del proyecto que se usan para calcular todos los demás, como el Índice de Rendimiento Costo (Cost Performance Index) y la estimación hasta la conclusión (Estimate to Conclusion).

El Valor Planeado (Planed Value) es la cantidad (de producto final) que se debía tener al final de en un período de tiempo determinado.

Por ejemplo, digamos que estamos a mitad de camino de un proyecto de 6 meses. Normalmente, deberíamos haber terminado la mitad del producto final. Esto significa que el Valor Planeado (Planed Value) es el 50% del valor total (o presupuesto) del proyecto.

El Valor Ganado (Earned Value) es cuánto realmente hemos logrado en el proyecto.

Vamos a seguir con el proyecto de 6 meses. Vamos a suponer que solo se ha terminado el 40% del producto final. Esa porción (40%) del presupuesto del proyecto es el Valor Ganado (Earned Value).

El Costo Real (Actual Cost) es cuánto hemos gastado en el proyecto.

Aún con el proyecto de 6 meses, digamos que ya se ha gastado del 60% del presupuesto. Esa parte del presupuesto del proyecto (60%) es el Costo Real (Actual Cost).

Ahora, vamos a convertir esos porcentajes y en números. Vamos a trabajar con un presupuesto $ 50,000.00

• 50% de los $ 50,000.00 son $ 25,000.00 Este es el Valor Planeado (Planed Value).
• 40% de los $ 50,000.00 son $ 20,000.00 Este es el Valor Ganado (Earned Value).
• 60% de los $ 50,000.00 son $ 30,000.00 Este es el Costo Real (Actual Cost).

Pero, ¿qué significa?

Que deberíamos tener el equivalente a $ 25,000.00 en producto final, pero solo tenemos el equivalente a $ 20,000.00 y para producirlo hemos gastado $30,000.00

Si hemos ganado menos de lo previsto, se podría decir que el proyecto está atrasado. Por otra parte, si nuestros gastos son más altos que nuestros ingresos, se podría decir también que estamos por encima de lo presupuestado.

Y eso es todo.

A partir de esta información básica, podemos extraer más.

La Variación de Costo (Cost Variance) es la diferencia entre la cantidad que cuesta el producto que se ha terminado hecho y realmente cuánto cuesto hacerlo.

Valor Ganado (Earned Value) - Costo Real (Actual Cost) = Variación de Costo (Cost Variance)

Esto tiene sentido. La cifra del valor ganado (Earned Value) corresponde al porcentaje del proyecto que está terminado. Y este porcentaje debería ser (más o menos) el mismo del presupuesto del proyecto que hemos invertido.

Si se obtiene un número positivo es que se ha gastado menos que los presupuestado (se ha ahorrado). Si tiene un número negativo se ha gastado de más.

En nuestro ejemplo, la Variación del Costo (Cost Variance):

$ 20,000.00 - $ 30,000.00 = -$10,000.00

Es decir, hemos gastado $ 10,000.00 más que lo se había presupuestado.

¿Pero qué significa esto? ¿Es un número pequeño o grande? En un proyecto pequeño puede ser un problema, mientras que en un proyecto de diez millones (de pesos), $10,000.00 pueden ser la variación esperada.

Para eliminar esta incertidumbre requerimos un índice.

El Índice de Desempeño del Costo (Cost Performance Index) indica que tan bien o que tan mal se comporta el proyecto desde el punto de vista del presupuesto.

Valor Ganado (Earned Value) / Costo Real (Actual Cost) = Índice de Rendimiento Costo (Cost Performance Index)

En este caso comparamos cuando hemos terminado contra cuanto ha costado terminarlo.

Si estamos dentro del presupuesto, el número estará por encima de 1 (100% +). Esto significa que hemos producido más valor de lo que nos costó producirlo. Significa que estamos produciendo beneficios en el proyecto. Si el número es menor que 1, significa que nos está costando más producir en el proyecto que lo que se va a ganar con él. Estamos perdiendo dinero en el proyecto.

Para nuestro ejemplo: $ 20,000.00 / $ 30,000.00 = 0.666

Este resultado es malo. Estamos perdiendo mucho dinero en ese proyecto. De hecho, sólo estamos produciendo las dos terceras partes del dinero que estamos invirtiendo en el proyecto en el primer lugar.

Ahora debemos averiguar si el proyecto es sólo más caro, y si también terminará tarde - lo que significaría que estamos realmente en problemas en el proyecto. Para eso tendremos que comparar Valor Planeado (Planed Value) y Valor Ganado (Earned Value).

En esencia, las fórmulas de variación del cronograma son las mismas que las fórmulas de variación de los gastos. Solamente se cambia el Costo Real (Actual Cost) con Valor Planeado (Planed Value):

Valor Ganado (Earned Value) – Valor Planeado (Planed Value) = Variación del Cronograma (Schedule Variance)

Aquí, estamos comparando lo mucho que teníamos que hacer (Valor Planeado , Planed Value), con lo mucho que hemos hecho (Valor Ganado, Earned Value).

Para nuestro ejemplo: $ 20,000.00 - 25K = -5K

Valor Ganado (Earned Value) / Valor Planeado (Planed Value) = Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index)

Aquí, estamos haciendo una relación de saber la proporción que representa esta diferencia.

Para nuestro ejemplo: $ 20,000.00 / $ 25,000.00 = 0.8

Si nos fijamos en los números, estamos bastante atrasados, alrededor del 20% más lento de lo previsto.

Con tres números simples y dos fórmulas, hemos sido capaces - con sólo dos de las seis funciones en la calculadora, de decir que nuestro proyecto está atrasado y gastando más de lo presupuestado.

Esto es realmente es sencillo porque los cálculos de varianzas y de índices son simples, utilizan matemáticas básicas que aprendemos en la escuela primaria.