Clientes problema

Recientemente publicaron en "Bussines Oportunities en español" una entrega llamada "Las empresas dejan ir a empleados problemáticos. ¿Es una buena idea hacer lo mismo con clientes problemáticos?".

En la mencionada entrega se habla de algunos tipos de cliente problema:

"...un cliente (que) exige un precio que destruye toda ganancia. O inclusive peor, cuando crea un caos en materia de precios en toda la industria. "

"...un cliente (que) exige un producto especial que envía a su personal de investigaciones y desarrollo en la dirección equivocada, al margen de su estrategia y de sus objetivos financieros. "

"...un cliente (que) le falta el respeto a sus empleados. "

A estos yo agregaría:

El cliente que durante la ejecución del proyecto regatea los precios, o el que exige mas recursos (o recursos mas especializados), sin justificarlos plenamente.

El cliente que exige al PMP que realice actividades fuera de su ámbito de competencia.

El cliente que constantemente quiere cambiar el alcance del proyecto, sin asumir su responsabilidad por ello (tiempo, costo).

Al respecto mi comentario al post original fue:

"De hecho, pretender conservar un cliente dándole la razón a toda costa se puede convertir la larga en una lápida no solo para el proyecto, sino para toda la empresa.

Antes de esa decisión se pueden considerar opciones que no necesariamente implican perder al cliente: se pueden buscar asociaciones de trabajo con otras empresas, trasladar el cliente a alguna empresa amiga, etc.

Pero al final, si no hay otra opción, se le debe dejar ir y aprender de la experiencia para poder continuar en el negocio."

Me parece que cada organización debe tener una política perfectamente delineada para atacar y resolver estas situaciones. A partir de esta política, el PMP debe trabajar con los clientes problema usando al máximo su capacidad de negociación tanto con ellos como al interior de su propia organización.

Y finalmente, no olvidemos que en muchas casos la decisión de emprender un nuevo proyecto o de dejar ir a un cliente no es tomada por el PMP, ya que él solo puede emitir recomendaciones al respecto. Corresponde a otra entidad (la oficina de proyectos, el consejo de administración, el dueño) respaldar o no estas recomendaciones.

Proverbios sobre "Project Management" y la triple restricción

Navegando me encontré el blog de Ramon Costa i Pujol y una entrega que llamó Proverbios sobre "Project Management" :

Es un artículo interesante que refleja algunas de las situaciones a las que se enfrenta el administrador de proyectos en sus tareas cotidianas.

No voy a repetir todo el contenido, los invito a que lo lean. Sin embargo, voy a traer a cuento tres de los proverbios, para introducir la reflexión de hoy.

- Rápido, económico, y bueno. Sólo puede escoger dos.

- Ningún proyecto jamás ha terminado a tiempo, dentro del presupuesto y satisfaciendo los requerimientos. El suyo no será el primero.

- El proyecto no hubiera arrancado si se hubiera dicho la verdad sobre el costo y tiempo.

Todo esto es cierto en muchas ocasiones. Pero también creo que en muchos casos no es responsabilidad exclusiva del Administrador o del equipo de trabajo, sino un problema que se gesta desde el momento en el que el proyecto nace y se formaliza.

Permitan que explique este punto con ejemplos: Alguna persona del área de ventas, a fin de afianzar su proceso de venta (o en la oficina de administración de proyectos a fin de cubrir las cuotas, o...), decide ofrecer cosas que no se pueden cumplir o que en ese momento no sabe si se van a poder cumplir o no: "Su proyecto estará terminado en...", "El costo total del proyecto es...", "Esa funcionalidad que quiere nosotros si se la podemos facilitar..."

Estas afirmaciones se convierten entonces en restricciones importantes para el proyecto y en dolores de cabeza para todo el mundo.

¿Como se puede evitar esto?. Hay que cambiar la forma en la que la organización enfoca su proceso de selección de proyectos, y la forma de hacer preventa para que se involucre al PMP.

El administrador debe conocer los compromisos que se están adquiriendo y debe opinar sobre ellos. (De preferencia, sus opiniones deberían ser tomadas en cuenta).

Y el administrador debe tener visión de los objetivos del proyecto, de como encaja este en la organización y de tener una alta capacidad de negociación, para mantener el equilibrio entre las restricciones de Alcance, Tiempo, Costo y Calidad.