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marzo 31, 2017

¿Cómo aplicar el Design Thinking en la Administración de Proyectos?

Estoy tomando algunos talleres de Design Thinking, así que cuando encontré el artículo que propongo ahora, no dudé en proponerlo.

Se trata de un estudio de caso; se llama "From The Sponsor’s Desk Project Management Meets Design Thinking") y fue escrito por Drew Davison en el blog de Project Times.

Como dice Drew, la práctica de Design Thinking busca transformar la forma en que las organizaciones resuelven sus problemas, impulsando la toma de decisiones desde una perspectiva humana, donde las soluciones empresariales, organizativas y tecnológicas evolucionan desde una exploración centrada en el ser humano.

Las prácticas de Design Thinking ofrecidas por la escuela como Stanford o empresas como IBM, GE y otros, se caracterizan por buscar amplia colaboración, reimaginando ejercicios, con iteraciones rápidas, prototipos, ciclos de pruebas y tolerancia al fracaso. Pero entonces, ¿qué sucede cuando la Administración de proyectos tradicional se encuentra con el Design Thinking?

En el caso de estudio, un Administrador de proyecto explora lo que una iniciativa de la Alta Gerencia, acerca de la aplicación del Design Thinking implica para su trabajo cotidiano. Vamos a descubrir lo que tiene que cambiar para asegurar que los problemas identificados se aborden y las soluciones específicas se entregan con éxito, con el Design Thinking como un elemento clave de ese proceso. La Administración de proyectos y el Design Thinking se encuentran.


Situación
El Vicepresidente de Marketing de este minorista norteamericano tuvo un problema. Mientras que las ventas en sucursal estaban bien, las ventas en el sitio web de la empresa no estaban funcionando. Esto fue especialmente preocupante porque sus competidores estaban mostrando un crecimiento significativo de ventas de dos dígitos a través de sus ofertas de Internet.

La compañía tenía más de 100.000 clientes que usaban una tarjeta de la lealtad. Las promociones semanales por correo electrónico buscaban esa base. El boletín semanal (impreso) y las promociones de ventas en línea también. Todo el material refería al sitio web y describía la facilidad de las compras en línea. Pero no aumentaba el tráfico del sitio web, ni las ventas.

El vicepresidente de marketing había intentado cambios en las interfaces y la funcionalidad del sitio web. Había patrocinado el desarrollo de una aplicación que los clientes pudieran usar sus teléfonos inteligentes, tabletas y PCs. Incluso ofreció descuentos de primera vez a compradores en línea. Pero esto no fue aumentó el tráfico del sitio web, ni las ventas.

Por frustración, el vicepresidente de marketing decidió probar algo completamente diferente. Había leído varios artículos sobre una práctica llamada Design Thinking y su capacidad de transformar el rendimiento corporativo centrándose en el cliente. Así que contrató a una empresa que tenía un sólido historial aplicando el Design Thinking para ayudar a su organización a repensar el marketing en línea y el enfoque de servicio.

Pero, el vicepresidente de marketing sabía que este esfuerzo podría representar un gran proyecto. Por lo tanto, incluyó a un experimentado Project Manager para supervisar todo el esfuerzo. El PM seleccionado no tenía experiencia con Design Thinking, pero era un administrador capaz, de confianza con más de diez años de entrega exitosa y clientes satisfechos dentro de la empresa.

Objetivo
El Vicepresidente de Marketing nombró "Proyecto Resonar" al esfuerzo y estableció tres objetivos específicos:

  1. Aumentar la actividad de ventas en línea un 30% al año al final del primer año.
  2. Entregar la solución en un plazo de nueve meses.
  3. No gastar más de $ 1.5 millones, ya que ese monto permitiría a la empresa superar la inversión en un año.

Proyecto
El nuevo Administrador de proyecto, (llamémosle Robert), había oído el término Design Thinking y había buscado artículos recientes sobre el tema, pero no tenía una comprensión profunda. Así que empezó a trabajar, leyendo, investigando y discutiendo el tema y su rol en la gestión de una iniciativa de Design Thinking. Se reunió con el Facilitador (Design Thinking Facilitator - DTF) asignado al Proyecto Resonate por el contratista y estaba encantado con su nivel de experiencia y sus planteamientos sobre cómo funcionaría el rol de Robert. Acordaron lo siguiente:

Robert, como gerente general del proyecto, sería responsable de:

  • Gestionar las relaciones con el patrocinador del proyecto (el vicepresidente de marketing) y otros interesados ​​clave.
  • Definir, implementar y ejecutar las prácticas de gobernabilidad que reflejan los dictámenes actuales de la compañía, incluyendo los procesos y prácticas apropiados. En este proyecto, una de las prácticas de gobernabilidad sería el propio Design Thinking.
  • Desarrollar y gestionar el plan de administración del cambio.
  • Desarrollar y gestionar un plan general de administración de proyectos.
  • Planificación y seguimiento de las finanzas del proyecto.
  • Informar sobre el estado del proyecto a todas las partes interesadas.
  • Identificar y suministrar los recursos e instalaciones necesarios.
  • Desarrollar y gestionar el plan de riesgos.
  • Desarrollar y operar los procesos de administración de cambio .
  • Desarrollar y ejecutar el plan de comunicación.
  • Identificar y distribuir las lecciones aprendidas.


El DTF, como el principal recurso de Design Thinking estaría a cargo de:

  • Articular los objetivos para el esfuerzo de Design Thinking e identificar los problemas que se estarían resolviendo.
  • Diseñar y planificar los procesos grupales.
  • Seleccionar las herramientas que mejor ayudaran al progreso del grupo hacia el resultado deseado.
  • Guía y control los procesos del grupo para asegurar que:
    • Existiera una participación efectiva,
    • Se desafiaran los límites de cada participante,
    • Los participantes alcanzaran un nivel de comprensión mutua,
    • Las contribuciones de los participantes fueran consideradas e incluidas en las ideas, soluciones y decisiones que se trabajaran,
    • Los participantes asumieran la responsabilidad compartida del resultado.
  • Asegurar de que los resultados, acciones y preguntas fueran registrados adecuadamente y se les diera el tratamiento adecuado.


Con sus respectivos roles y responsabilidades definidos, Robert y el DTF trabajaron juntos para desarrollar el enfoque y el plan para la etapa de Design Thinking. El DTF utilizó un enfoque de cinco pasos para obtener y probar soluciones potenciales, con oportunidad de iterar en cada paso tan a menudo como fuera necesario.

Ellos identificaron a los participantes que serían necesarios, incluyendo clientes reales y representantes de las unidades de negocio y de tecnología afectadas. Luego redactaron un mensaje para que el VP de Marketing enviara a los participantes objetivo explicando el desafío que la compañía estaba enfrentando (en términos del cliente) y pidiendo su ayuda. Planearon el taller inicial, con duración de cuatro días. Definieron la duración del primer ciclo y reservaron las instalaciones requeridas para talleres y revisiones. También acordaron limitar el alcance en la primera sesión a tres objetivos de alto nivel.

Diseño propio a partir de Davison, 13/feb/17, Design Thinking Process -https://www.projecttimes.com/images/Davison_021317_.jpg
Y empezó el trabajo. Pronto, Robert experimentó un momento de descubrimiento: Mientras observaba cómo se desarrollaban los esfuerzos de Design Thinking, se dio cuenta de que el Design Thinking simplemente constituye otro conjunto de habilidades y prácticas que podrían ser aprovechadas para ayudar a resolver un problema y lograr un resultado exitoso. Por supuesto, se trataba de una práctica vital porque preparaba el escenario para todo lo que seguiría. Pero, en realidad, desde la perspectiva de Administración de proyectos, no era diferente de cualquier otro tipo de habilidades y prácticas esenciales, incluyendo el desarrollo ágil de software, lean / Six Sigma y otros enfoques de análisis de negocio, diseño, gestión de datos, arquitectura tecnológica, pruebas en todas sus formas, prácticas de gestión del cambio, etc. Todos son aprendizajes basados ​​en mejores prácticas que pueden ofrecer mucho valor, dependiendo de la naturaleza del proyecto. Todos merecen un lugar en la caja de herramientas del Administrador de proyectos.

Resultados
El esfuerzo de Design Thinking en este proyecto produjo tres objetivos de alto nivel y una serie de prototipos en seis semanas. Tres de los prototipos fueron desarrollados y lanzados en producción en tres versiones secuenciales.

El proyecto se completó en poco más de cinco meses a un costo de 650.000 dólares. Después de doce meses, los hits del sitio web se habían más que duplicado y las ventas habían aumentado en más del 50%. Nada mal para un primer intento de Design Thinking.

Quizás el beneficio más significativo del proyecto fue la pasión que despertó el proceso. Los clientes involucrados estaban verdaderamente emocionados por la experiencia. La compañía aprovechó esa emoción en su publicidad y promoción, con la aprobación de sus clientes por supuesto. Los participantes de la empresa (tanto el personal técnico como el de negocios) amaron la energía y la emoción de los procesos creativos y de resolución de problemas, y exigieron la misma experiencia en proyectos posteriores. El vicepresidente de marketing insistió en que Design Thinking se incluyera de sus esfuerzos futuros, hasta que se convirtió en una obsesión para la compañía.

Pero ¿Cómo un gran líder adopta el Design Thinking?

En la mayoría de los proyectos "tradicionales", el objetivo del proyecto es conocido. El reto consiste en averiguar la mejor forma de entregarlo y hacerlo dentro del tiempo y presupuesto establecido. En el mundo del Design Thinking, el desafío es diferente. Por supuesto, habrá algunas reflexiones sobre la posible "solución". Pero el verdadero énfasis está en la exploración colaborativa que conduce a la generación rápida de prototipos y a las pruebas centradas en el ser humano. Es un viaje de descubrimiento, que combina perspectivas de clientes, negocio y tecnología para ofrecer una solución satisfactoria.

El que Robert comprendiera rápidamente que el Design Thinking era otra herramienta esencial para agregar a su caja de herramientas fue un gran avance. La inclusión del esfuerzo del Design Thinking en su proyecto fue solo parte de su trabajo como Administrador de proyecto: seleccionar siempre las mejores herramientas disponibles para la tarea actual y adaptarlas según sea necesario. La experiencia también cimentó en la mente de Robert las ocho ideas principales de Design Thinking:

  1. Comprender el punto de vista del cliente
  2. Colaborar con todas las partes interesadas
  3. Enfatizar el viaje, no el destino
  4. Asegurar que las personas, herramientas, servicios y recursos son iguales a la tarea
  5. Ser adaptable
  6. Aceptar el riesgo, la ambigüedad, y aprender del fracaso
  7. Iterar
  8. La entrega rápida es esencial.
Por lo tanto, Drew recomienda ser un gran líder y poner estos puntos en la lista de verificación para lograr grandes resultados.

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