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junio 12, 2015

Notas sobre valor ganado (4 de 6)

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"Notebooks" by L.Marie -
 
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CC BY 2.0
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Wikimedia Commons.
Valor ganado para diferentes tipos de proyectos.

Michael Burton escribe en Enterprise Networking Planet un artículo denominado “Aplicar Gestión del Valor Ganado para proyectos de Redescon algunas ideas que me han parecido muy interesantes por que se pueden aplicar en proyectos en los que existan dificultades para aplicar valor ganado como se ha recomendado hasta ahora.


Dice Michael que al estar a cargo de un proyecto de instalación de redes (cableado físico.  Nota del T.) Implica que se necesita poder informar a los interesados que tan bien se está gastando su dinero en cualquier momento. El Administrador de Proyecto podría considerar reportar sólo el dinero que se planeó gastar y el dinero que se gastó realmente. Pero aunque esta información es importante no capta el verdadero valor que para los interesados tiene la inversión.


Por ejemplo, si el Proyecto Alfa está en el tercer mese de un esfuerzo de seis meses para actualizar los switches de capa 2 de una red y sólo ha gastado $20,000.00 dólares en lugar del gasto  previsto de $ 30,000.00 , los interesados podrían pensar que el proyecto ha ahorrado $ 10,000.00 y va bien. Pero lo que los interesados no saben a partir solo de estos datos, es que el proyecto sólo ha actualizado diez switches cuando a la fecha que ya se deberían haber actualizado veinte.

Anteriormente se ha explicado que tanto SPI como CPI indican que tas exitoso está resultando el proyecto. Una puntuación de 1.0 significa que el proyecto avanza tal como está previsto. Una puntuación superior a 1.0 significa que el proyecto se está realizando mejor de lo previsto, mientras que una puntuación por debajo de 1.0 significa que el proyecto es de bajo rendimiento.

La propuesta de Michael para hacer el Análisis de Valor Ganado para lo que él llama proyectos “pequeños”, es definir "fondos" como horas de trabajo asignadas necesarias para completar los entregables con un gasto de $1.00 por hora. Aunque, por supuesto, el tiempo del equipo vale más que $1.00 por hora, sólo se requiere una cantidad fija, y $ 1.00 hace la matemáticas más fáciles.

(Esto tiene mucho sentido en el tipo de proyectos que plantea Michael; no son contratos de tiempo y material, por lo que al cliente no le importa si se van a necesitar 5 o 50 metros de cable, o si lo van a hacer 1 o 3 instaladores, solo le interesa tener su infraestructura en la fecha acordada, Nota del Traductor).

Veamos algunos ejemplos.

Ejemplo 1: El proyecto implica actualizar 100 interruptores en un trimestre. El Administrador calcula que tomaría 200 horas en completarse. Al final del trimestre, se completaron todas las 100 mejoras. La estimación fue precisa y le tomó al equipo exactamente 200 horas completar el proyecto. Suponiendo que el valor del trabajo de 1 hora es de $ 1.00:

PV: 200 horas x $ 1.00 = $ 200
EV: (100 actualizaciones de cada 100 o 100 %) x PV = $ 200
AC: 200 horas x $ 1.00 = $ 200
SPI: EV / PV = 1.0
CPI: EV / AC = 1.0

Como el SPI y el CPI son igual a 1.0 el proyecto terminó a tiempo y en presupuesto.

Ejemplo 2: El proyecto implica  actualizar 100 interruptores en un trimestre. El Administrador calcula que tomaría 200 horas en completarse. Al final del trimestre, el equipo completó las 100 actualizaciones (exactamente en la fecha prevista) y en realidad sólo requirió 180 horas de trabajo (menos tiempo significa que costó menos).

PV: 200 horas x $ 1.00 = $ 200
EV: 100 %  de PV = $ 200
AC: 180 horas x $ 1.00 = $ 180
SPI: EV / PV =1,00
CPI: EV / AC = 1.111

Aquí vemos un CPI superior a 1.0 (1.111), lo que significa que se han completado las 100 instalaciones a tiempo y por menos dinero que el estimado originalmente.

Ejemplo 3: El proyecto implica actualizar 100 interruptores en un trimestre. El Administrador calcula que tomaría 200 horas en completarse. Esta vez sin embargo, se estima mal la cantidad de tiempo requerido para actualizar cada dispositivo. Al final del trimestre, se han completado las 100 actualizaciones pero ha requerido en realidad 240 horas.

PV: 200 horas x $ 1.00 = $ 200
EV: 100 % de $ 200 = $ 200
AC: 240 horas x $ 1.00 = $ 240
SPI: EV / PV = 1.00
IPC: EV / AC =  0.75

Mientras que se terminaron todas las 100 instalaciones en tiempo, se ha tenido que "gastar más dinero" (horas del equipo a un costo de $ 1.00 / hora), así que se tiene bajo rendimiento en el índice de rendimiento de costo.

Ejemplo 4: El proyecto implica actualizar 100 interruptores en un trimestre. El Administrador calcula que tomaría 200 horas en completarse. Esta vez sin embargo, calculo mal la cantidad de tiempo necesario para actualizar cada dispositivo y un virus de red redujo el número de instalaciones realizadas. Al final del trimestre, se completaron sólo 90 actualizaciones y se han requerido 240 horas.

PV: 200 horas x $ 1.00 = $ 200
EV: 90 por ciento de $ 200 = $ 180
AC: 240 horas x $ 1.00 = $ 240
SPI: EV / PV = 0.83
CPI: EV / AC = 0.75

Así que en esta ocasión el proyecto está fuera de tiempo (no completó el número de instalaciones previstas para el trimestre) y de costo.

Como se puede ver en los cuatro ejemplos, EVM da un indicador muy preciso del rendimiento de calendario y costo.

De nuevo, el valor de la propuesta es que, para dar su informe, Michael no necesita saber el costo del metro de cable, o el costo de trabajos de albañilería, etc. Y aún así puede expresar claramente el estado del proyecto.

Otro tipo de proyectos que se deben tratar de manera especial son los proyectos que involucran el uso de métodos Agile. (Debido a que no todos los requerimientos están definidos al inicio del proyecto, es imposible establecer como se ve “terminado”, que como hemos comentado es condición necesaria para hacer Análisis de Valor Ganado.

Para este caso, Glen B. Alleman tiene también una propuesta:

Valor Ganado
Agile
El progreso se mide como el porcentaje completado del entregable final
Software 100% funcional al final de cada iteración
Los entregables acordados definen como se ve “Terminado”
Antes de iniciar cada iteración se acuerdan cuáles van a ser sus entregables
El desempeño pasado predice como va a ser el desempeño futuro
Las gráficas burndown ayudan a predecir cómo va a ser el desempeño en el futuro

A partir de estas ideas es probable que se pueda aplicar en forma exitosa el Análisis de Valor ganado en proyectos Agile.


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