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marzo 13, 2015

¿Cuál es la mejor forma de hacer estimaciones? (1 de 2)

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"Candy corn contest jar" by Apneet Jolly
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Flickr as Candy corn contest jar.
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CC BY 2.0 via Wikimedia Commons.
Desde mi punto de vista, es probable que el trabajo más complicado al que se enfrenta un Administrador de Proyectos sea hacer estimaciones lo más correctas posible.

Ya sea estimar costos, tiempos, el trabajo a realizar, etc. y por mucho conocimiento que el Administrador de Proyectos tenga en el dominio del problema, lo cierto es que hay factores que uno no puede controlar y que se vuelen justo en las dificultades para hacer una proceso sencillo de estimaciones.

Sin embargo, la realidad es que hay que responder preguntas que implican hacer estimaciones. Y el tema se vuelve polémico entre los que están a favor de no hacer estimaciones y lo que creemos que siempre es mejor hacerlas. De hecho hay un hashtag en twitter: #NoEstimates, de gente que discute este tema.

En su blog, Glen B. Alleman escribe mucho sobre el problema que representa no hacer estimaciones precisas. Glen sugiere que antes de preguntar si es mejor tener o no una estimación, se debe responder la pregunta: ¿Cuál es el valor en riesgo?

Esto es, cual es la cantidad de dinero y de tiempo que se puede arriesgar sin entender cuánto tiempo y dinero está en realmente riesgo. Y esta pregunta debe ser respondida por el dueño del dinero. Esta persona es quién debe decidir si se hacen o no estimaciones, basado en la cantidad de dinero que está dispuesta a arriesgar.

En otro artículo el mismo Glen señala que hay tres preocupaciones el Administrador de Proyecto y para aquellas personas que financian el proyecto:

¿El proyecto va a requerir más tiempo? Todos los proyectos son esfuerzos probabilísticos. La incertidumbre abunda. Tanto incertidumbre reducible como incertidumbre irreductible. Con trabajo o con seguros se puede hacer frente a la incertidumbre reducible. La incertidumbre irreducible sólo puede resolverse con margen. Márgenes en el cronograma, en el costo, en los aspectos técnicos.

¿El proyecto va a superar el presupuesto original? Se necesita agregar margen al costo para prevenir que el proyecto llegue a una condición de presupuesto terminado. Esto se llama Manejo de Reservas. Pero el Manejo de Reservas sólo puede ayudar en la estimación del costo, sin embargo, también es necesario hacer estimaciones del trabajos. Con una estimación creíble, aún se necesitan hacer Manejo de Reservas y Contingencias que para evitar sobrepasar el presupuesto.

¿Los entregables satisfacen el (los) objetivo (s) del proyecto? El rendimiento técnico de los entregables se basa en los criterios de eficacia y en las medidas de rendimiento de las capacidades proporcionadas por los proyectos. La planeación basada en capacidades es la base para definir como se ve “Terminado”

Desde el principio y hasta el final de un proyecto, conocer la respuesta a cada una de estas preguntas otorga cierto grado de confianza – bastante menos en el principio y más a medida que avanza el proyecto-. Una respuesta afirmativa a cualquiera o todas las preguntas se considera como un resultado no deseado. Y al final, para responder antes de llegar al final del proyecto, necesitamos estimaciones.

El Administrador de Proyecto espera poder estimar esfuerzo, duración y costo del proyecto una vez que ha reunido los requisitos detallados. Sin embargo, cuando se habla de la recopilación de requisitos detallados, generalmente se habla de la fase de análisis (o especificación) del ciclo de vida del proyecto. Es decir, después de que se ha completado la planificación y no al principio del proyecto. Pero es más frecuente la siguiente situación: es necesario estimar el esfuerzo, duración y costo de un proyecto nuevo, del que no se conocen los detalles.

Para este caso, del boletín de Method 123 podemos obtener un par de sugerencias que pueden permitir ejecutar el proyecto antes de que haya reunido los requisitos detallados del negocio.

  1. Usar información de proyectos similares. Cuando se tiene experiencia con proyectos similares se puede hacer una estimación razonable sobre la base de las características del proyecto.
  2. Dividir el trabajo en subproyectos (más pequeños). Cuando no hay confianza como para hacer una estimación inicial en base a las características del proyecto, se puede dividir el proyecto en subproyectos. Cuando se usa esta técnica, se puede definir un subproyecto inicial para reunir requisitos. Después de que se haya recabado los requisitos, se puede utilizar la información para estimar el resto del proyecto.


Antes de continuar, vale la pena revisar la definición de orden aproximado de magnitud (rough order of magnitude –ROM-. Se tratar de estimación de costos y tiempo previstos en las primeras etapas de un proyecto cuando su ámbito de aplicación y los requisitos no se ha definido completamente. Una ROM se utiliza para reducir la incertidumbre de los resultados de costos cuando los detalles del proyecto aún no se han identificado.

Una vez establecida la necesidad de estimar, y resuelta de la urgencia de una estimación inicial muy rápida, desde el boletín mensual de TenStep rescato esta propuesta de proceso para estimar el esfuerzo requerido en el proyecto:

1. Determinar qué tan precisa debe ser la estimación.
Es probable que mientras más precisa deba ser la estimación, sean necesarios más tiempo y más detalles para entender el proyecto. Si se le solicita una estimación con la aproximación de un orden de magnitud (ROM) (-25% - + 75%), es probable que se pueda completar el trabajo de forma rápida, en alto nivel, y con un mínimo de detalle. Por otro lado, si se debe proporcionar una estimación exacta dentro del 10%, será necesario más tiempo para entender el trabajo a un nivel de detalle más bajo.

2. Crear una la estimación inicial de horas de esfuerzo
Estimar el trabajo del proyecto utilizando una o más técnicas de estimación (analogía, la historia previa, PERT, modelado, etc.).
Más adelante se hacer sugerencias sobre cómo estimar el esfuerzo del proyecto.

3. (Opcional) Aplicar un factor a las horas de esfuerzo en función de los recursos asignados
Probablemente las estimaciones se basen en el esfuerzo que necesita para hacer el trabajo un recurso medio (o tal vez en el esfuerzo que se necesitaría si se hizo el trabajo). A veces, también se tiene el conocimiento del recurso preciso o el tipo de recurso que se asignará. Si se cuenta con este dato, es posible factorizar la estimación hacia arriba o hacia abajo dependiendo de ese recurso.

4. Agregar horas de apoyo especializado
Hay que asegurarse de considerar tiempo para recursos asignados en forma parcial y para recursos especializados. Esto podría incluir a personas independientes, especialistas en formación, ayuda administrativa, etc. Estas son personas que pueden no ser evidentes al principio, pero que es posible que se necesiten para actividades especiales. Debido a que son normalmente roles de apoyo al proyecto, es común olvidar incluir sus actividades en la estructura del proyecto inicial.

5. (Opcional) Añadir tiempo de retrabajo
En un mundo perfecto, todos los entregables del proyecto serán aprobados al primer intento. El retrabajo es el resultado de defectos en el proceso de gestión de la calidad. Esto significa que una entrega que se pensaba ya estaba completa implica hacer más trabajo.

6. Agregar el tiempo de administración de proyectos
La administración de proyectos requiere esfuerzo. Una regla de oro es agregar 15% de las horas de esfuerzo para la administración de proyectos. Por ejemplo, si una estimación del proyecto es de 12.000 horas (7-8 personas), requerirá un administrador de proyecto a tiempo completo (1.800 horas) adicionales.

7. Agregar contingencias
La contingencia se utiliza para reflejar la incertidumbre o riesgo asociada a la estimación. Si se requiere estimar trabajo que no está bien definido, es posible añadir un 50%, 75% o más para reflejar esta incertidumbre. Si se requiere una estimación a corto plazo, puede ser necesario agregar mucha contingencia. Incluso si se tiene tiempo para crear una estimación razonablemente precisa, la contingencia todavía puede ser de 10-25%. Si no se agrega una cantidad de contingencia, significaría que se está 100% seguro de la estimación. Este puede ser el caso si se han hecho antes el mismo tipo de proyectos.

8. Calcular el esfuerzo total
Para esto se deben sumar las estimaciones para todos los componentes de trabajo descritos anteriormente.

9. Revisar y ajustar si es necesario
A veces, cuando se suman todos los componentes, la estimación parece obviamente alta o baja. Si su estimación no se ve bien, se sugiere volver atrás y hacer ajustes a los supuestos de estimación para reflejar mejor la realidad.

10. Documentar todos los supuestos
Como nunca van a conocer todos los detalles de un proyecto con certeza, es importante documentar todas las suposiciones que están haciendo junto con la estimación.

En este punto ya debemos tener una estimación más confiable. Sin embargo, hay un punto que se trató en forma muy general y que en sí mismo es otro reto:

¿Cómo estimar el trabajo requerido por el proyecto?. Esto, en el siguiente post.

Bibliografía
Alleman, G. (2013, Mayo 1). Herding Cats: No Estimates of Costs and Schedule? recuperado December 16, 2014, from http://herdingcats.typepad.com/my_weblog/2013/05/no-estimates-of-costs-and-schedule.html


Alleman, G. (2014, Diciembre 10). Herding Cats: No Estimates of Costs and Schedule? recuperado December 16, 2014, from http://herdingcats.typepad.com/my_weblog/2013/05/no-estimates-of-costs-and-schedule.html

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