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agosto 30, 2013

¿Cómo medir el estado del proyecto?

Flexómetro para indefinidos
Desde el boletín de ProjectTimes Craig McQueen nos sugiere un método para medir el estado del proyecto.

Según la guía del para la Dirección de Proyectos (PMBok(R) por sus siglas en Ingles), los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser atendidas dentro de los límites normales de funcionamiento de una organización. Los proyectos son, por lo tanto, utilizados a menudo como un medio para lograr el plan estratégico de la organización".

Por tanto, los proyectos son una inversión importante para una organización. Son clave para su crecimiento y mejora. Las decisiones sobre cuales grandes proyectos deberán ejecutarse se hace generalmente durante un ciclo anual de planificación. Después de que los ejecutivos los aprueban, se presupuestan y se programan recursos.



Pero, ¿Cómo saben los ejecutivos que los entregbles que están recibiendo es lo que originalmente acordaron? ¿De qué manera la gerencia toma decisiones durante la ejecución del proyecto? ¿Cómo mantener al equipo alineado en los temas prioritarios? Craig nos dice que la clave es conocer el estado del proyecto.

Algunos ejemplos de preguntas que el estado del proyecto debe responder son:

1. ¿El proyecto terminará cuando se espera?
2. ¿Tenemos el presupuesto para completar el proyecto?
3. ¿El proyecto va a entregar lo que los usuarios esperan?
4. ¿La calidad del producto final será suficiente?

Algunos ejemplos de decisiones que se pueden tomar a partir de conocer el estado son:
  • Decidir que el proyecto no va a cumplir con el retorno de inversión esperado y por lo tanto debe ser cancelado.
  • Decidir el proyecto necesita una inversión adicional y todavía puede satisfacer el retorno de inversión esperado.
  • Cambiar los recursos en el proyecto.
  • Decidir los cambios de alcance apropiados.

El reto del estado del proyecto es conocer qué tipo de información se debe recabar, consolidar y reportar para apoyar la mejor gestión de la gerencia.

¿Por qué medir el estado?
¿Por qué molestarse en medir el estado del proyecto? Recolectar información sobre el estado del proyecto es un costo adicional. Es una distracción para los miembros del equipo que tienen que preparar los entregables. Tiene que ser supervisado por una persona para garantizar una medición consistente en todos los proyectos. Puede conducir a desacuerdos sobre si un proyecto está en realidad en "verde" o "amarillo".

Para responder a esta pregunta, el autor nos pide recordar la cita del gurú del management Peter Drucker: "Lo que se puede medir, se puede terminar".

Un ejemplo sencillo de esto se demuestra mediante la técnica eficaz de reducción de peso que consiste en registrar lo que come. Esto realmente ayuda a reducir la cantidad (y el tipo de alimentos) que se consumen.

Con respecto a los proyectos, el hecho de medir su estado ayuda a dirigir el trabajo y decidir que actividades se deben realizar. Sirve como un recordatorio para los miembros del equipo y la gerencia de en donde debe centrarse la atención del equipo. Así que, aunque puede representar más trabajo para los miembros del equipo, con las mediciones adecuadas, se puede realizar mas trabajo exitoso.

La aplicación de un método científico permite a la organización adquirir nuevos conocimientos e integrar y corregir los conocimientos previos. De este modo, una organización puede mejorar la forma en que se entrega proyectos. Esto permite a las organizaciones tomar decisiones basadas en hechos en lugar de confiar en opiniones.

¿Qué significa medir? 
Definir lo que significa "medir" ayuda a decidir lo que hay que medir. Para los propósitos de esta discusión, una medición es un conjunto de observaciones que reducen la incertidumbre en el resultado expresada como como una cantidad. Diferentes medidas tienen diferentes valores de información. El valor de la información permite establecer la posibilidad de estar equivocado, y el costo de equivocarse.

Con respecto a la medición del estado del proyecto, lo que se busca es reducir la incertidumbre sobre lo que está pasando en el mismo. Mediante la reducción de la incertidumbre, la gerencia gana confianza en sus decisiones sobre la mejor manera de seguir asignando recursos.

¿Cómo medir el estado?
Lo que se busca conocer es la condición de los asuntos de las diversas dimensiones de un proyecto. La implicación de esta afirmación es que se tiene que definir la condición deseada de estos asuntos (los objetivos) y medir contra esta condición deseada.

El otro aspecto a tener en cuenta es la frecuencia con la que queremos verificar el estado. Obtener muestras implica medir. La frecuencia de medición puede ser diferente para cada dimensión del estado.

La decisión acerca de la frecuencia de medición es un compromiso entre el costo de tomar la medición y el valor de la información. Por ejemplo: Al pedir a los miembros del equipo actualizaciones respecto a la cantidad de tiempo que han de invertir en una tarea se incurre en gastos generales. Es probable que recabar diariamente esta información no proporcione ninguna ventaja respecto a recabar la información en forma semanal, ya que no afectará la toma de decisiones. y sí incrementará el costo del proceso; por tanto, sería preferible la medición semanal.

Luego, para conocer la condición de proyecto, es necesario para cada medida, tener un valor esperado u objetivo.

El estado debe obtenerse de datos del proyecto y no de opiniones. Esto elimina la controversia sobre el "color" de la situación en discusión. Por ejemplo, se debe considerar una regla que indique que el proyecto está en "amarillo" si el costo previsto es de entre 10% -15%. Si el costo previsto es del 12%, no debe haber discusión sobre el estado del proyecto. La norma en sí debe ser establecida por la Oficina de Administración de Proyectos de toda la organización.

¿Qué medir?
Alcance, tiempo y costo (también conocidos como la triple restricción) son las restricciones fundamentales establecidas al inicio del proyecto y acordadas por todos los interesados. El caso de negocio para continuar con el proyecto se basa en estos elementos. Fija las expectativas de lo que va a ser entregado de acuerdo con los recursos asignados al proyecto. Estos son los tres elementos importantes para monitorear en primer lugar, ya que son los principales factores que contribuyen a la satisfacción de los interesados ​​y en satisfacer el modelo de negocio.

Una vez que el proyecto esté en marcha las preguntas que con más frecuencia se escuchan son: "¿Estamos dentro del cronograma?" y "¿Estamos dentro del presupuesto?" Un proyecto puede estar en tiempo y en presupuesto y aún así ser un fracaso. Un ejemplo particularmente dramático es el puente de Tacoma Narrows, que se derrumbó en 1940. El puente fue terminado dentro del presupuesto y el tiempo previsto. Sin embargo, debido a algunos defectos de diseño, se perdió la inversión (por suerte no se perdieron vidas a excepción de Tubby, un cocker spaniel de un conductor que escapó por poco).

Por esta razón, se sugiere añadir la calidad como una dimensión a medir.

A continuación se propone un marco con los detalles de los objetivos y las métricas a utilizar a través de estas diferentes dimensiones de estado.

Cronograma.
Objetivo del cronograma: Completar los hitos acordados en las fechas acordadas por las partes interesadas.
Métrica del cronograma: Diferencia entre la fecha prevista y la fecha real.
Medición: Semanal
Ayuda a determinar si se va a cumplir con el objetivo. Existen otros indicadores que se pueden medir y que podrían sugerir que el cronograma está en riesgo. Los componentes del crongorama son:
  • Estimaciones de trabajo.
  • Dependencias externas (tales como órdenes de equipo).
  • Capacidad de detección y resolución de riesgos.

Las métricas que se pueden usar incluyen:
  • La exactitud de las estimaciones del esfuerzo de trabajo para completar las tareas.
  • Tiempo medio para resolver problemas.
  • Duración máxima real de un problema abierto.


Presupuesto.
Objetivo: Alcanzar el costo financiero del proyecto acordado con los interesados.
Métrica: Diferencia entre el costo objetivo y costo previsto.
Medición: Semanal
Ayuda a entender si se va a cumplir con los objetivos.

Ejemplo:
El presupuesto de un proyecto de de TI se compone de:
  • Hardware
  • Software
  • Trabajo


El hardware y software cambian en función del requerimiento que se hace de ellos. El número de usuarios y el número de transacciones son ejemplo de esto. Los problemas presupuestarios surgirían por no establecer el requerimiento correctamente. Las solicitudes de cambio relacionados con requerimientos crecientes es un indicador del incremento de los presupuestos.

El costo laboral por lo general está vinculado al esfuerzo del trabajo. El costo laboral y el crongrama se relacionan en que a menudo una extensión del programa de trabajo resulta en un incremento de los costos laborales.

La otra área de incremento de presupuesto se refiere a peticiones de nuevas funcionalidades. Vigilar las solicitudes de cambio relacionadas con la funcionalidad es un indicador de que el presupuesto puede aumentar.

Alcance
Objetivo: Entregar la funcionalidad acordada.
Métrica: Variación en el cronograma y el presupuesto debido a las solicitudes de cambio de funcionalidad.
El mecanismo de medición de alcance son las solicitudes de cambio. El Cronograma y el presupuesto muestran el impacto de ese cambio en el proyecto.
Medición: Semanal

Los cambios en la funcionalidad se pueden observar en el número de solicitudes de cambio relacionadas con la funcionalidad. Además, entregar tarde los requisitos podría significar que hay dificultades para obtenerlos y, por lo tanto, no es posible definir la funcionalidad. La medición de la variación en el tiempo entre la fecha objetivo de cierre de requerimientos y la fecha de cierre de requerimientos real puede ser un indicador de problemas de alcance.

Calidad
Objetivo: Ofrecer un producto sin defectos.
Esta es una declaración muy fuerte. Hay que tener en cuenta que el término utilizado es "defectos no resueltos" en lugar de "cero defectos". Todos los defectos deben tener solución. La solución puede ser corregir el defecto o decidir que el producto se puede realizar con el defecto y con una solución de mitigación.
Metrica: Porcentaje de defectos no resueltos.
Medición: Semanal (aunque puede ser todos los días)

Los defectos pueden estar latentes en el producto a la espera de que un caso de prueba los descubra. Se deben realizar pruebas de toda la funcionalidad para cumplir el objetivo especificado. Debe haber por lo menos un caso de prueba para cada requerimiento. Por lo tanto, un indicador que se puede usar es el porcentaje de requisitos con casos de prueba.

¿Qué pasa con el Estado general?

El objetivo general de un proyecto es:

Entregar un proyecto en un nivel esperado de calidad dentro de las restricciones y limitaciones acordadas con los interesados.

Medir el estado general es difícil porque es fácil perder de vista el contexto del estado. Si el estado general es 'amarillo' no está claro lo que hay que resolver. Más bien es una señal de que el proyecto necesita atención. El estado general es una combinación lógica de los otros elementos de estado. Echemos un vistazo a un par de maneras diferentes para calcularlo.

Peor caso.
En esta situación, el estado general toma el valor de la condición del peor caso. Por ejemplo, si la situación financiera esta en amarillo y todas las otras mediciones en verde, el estado general sería amarillo.

Este enfoque impulsa la idea de que el proyectos debe estar "todo verde". Es la forma más completa, sin embargo, puede ser difícil distinguir las prioridades relativas entre proyectos. Por ejemplo, un proyecto con una sola condición de rojo y un proyecto con todas las mediciones en rojo, ambos tienen un estado general rojo.

Ponderación roll-up
En este caso, a cada sub-estado se le proporciona una ponderación relativa de su importancia. Por ejemplo, se puede dar mayor importancia relativa al presupuesto sobre alcance, tiempo y calidad. Por supuesto, se pueden proponer más valores que los tradicionales rojo, amarillo y verde. Los tres umbrales se utilizan aquí como ejemplo.

Tendencias de estado
Si un proyecto se desvió de su curso según lo indicado por el estado, la administración necesita para tomar decisiones y actuar para corregir los problemas relacionados con el estado. Una vez que la acción se haya ejecutado la gerencia necesita saber si está haciendo una diferencia. Para ello tenemos que capturar y reportar sobre la tendencia de estado.

La tendencia es simplemente cómo el estado se cambia de un período a otro. La consideración principal es el nivel de granularidad del periodo de referencia. Pueden ser necesarios varios niveles de periodos (y por lo tanto múltiples tendencias).

El principio rector para el periodo de referencia de las tendencias es la rapidez a anticipar las acciones tendrán un impacto en el estado. Por ejemplo, la decisión y la acción para mejorar la situación financiera puede tomar un mes o dos para entrar en vigor. Esto no se refleja en un indicador de tendencia semanal. De hecho, tomar demasiado pequeño una granularidad será engañoso si hay variaciones semanales que no contribuyen a la tendencia general a largo plazo.

Cronograma

Los cambios de Cronograma se realizan con la misma frecuencia que las tareas se actualizan y el calendario se vuelve a calcular. En muchas organizaciones, esto ocurre sobre una base semanal. Este sería el período mínimo para mostrar las tendencias. Sin embargo, puede no haber ningún cambio sustancial en un proyecto durante una semana. Puede ser mejor mostrar las tendencias de forma quincenal.

Presupuesto

Similar al cronograma, un cambio de presupuesto sólo será visto como tareas que se actualizan y se vuelven a calcular la programación. Para algunas organizaciones, a los costos del proyecto se les da seguimiento a través del trabajo que se factura. En este caso la frecuencia mínima sería el ciclo de facturación.

Alcance

En la mayoría de las organizaciones, las solicitudes de cambio pueden ser presentadas en cualquier momento. Sin embargo, pueden ser programadas regularmente reuniones de revisión de solicitud de cambio después de los cuales el estado se actualiza. El período de tendencia se debe alinear con estas reuniones con el fin de capturar el cambio en la información.

Calidad

La calidad es más medible durante la fase de prueba del proyecto. Diferentes personas pueden querer ver diferentes tendencias. Un Gerente de QA puede querer ver una tendencia diaria durante un período de tiempo prolongado, a fin de controlar si los defectos son convergentes o no. Un administrador sólo puede querer ver una tendencia semanal para determinar si la calidad del producto va en la dirección correcta.

Evaluación Continua

Esta medición requiere un número de iteraciones para refinar los elementos de estado. Después de un ciclo de ejecución de proyectos, hay que reflexionar sobre las mediciones y el resultado final de la ejecución de los proyectos. En base a los resultados, las mediciones y tendencias deben ser ajustados para centrarse en las medidas que transmiten la información que representa con más fuerza el estado del proyecto.

Otras consideraciones

Los elementos discutidos cubren la entrega de un proyecto de calidad dentro de las limitaciones acordadas. Estas son las principales preocupaciones del equipo de entrega y deben ser su principal foco.

Lo que no ha abordado es si el modelo de negocio para un proyecto sigue siendo válido.

Un caso de negocio se compone de dos partes: la oportunidad económica (ingresos adicionales o menores costos) y los gastos de entrega. Las métricas mencionadas cubren los costos en entrega. La otra parte de la ecuación es la oportunidad financiera. Esto debe ser monitoreado a través del ciclo de vida del proyecto por el principal promotor del proyecto en la empresa, para asegurar los beneficios globales siguen en pie.

Algunas de las preguntas que el patrocinador empresarial debería preguntarse son:

  • ¿El caso de negocio original sigue siendo válido?
  • ¿Todavía esperamos capturar la misma cuota de mercado?
  • ¿Ha cambiado el precio?
  • ¿Han aparecido mejores oportunidades de ahorro?
Un proceso similar de definición de objetivos y métricas puede utilizarse para responder a estas preguntas.

Primeros pasos
El primer paso hacia la comprensión de la situación del proyecto a través de la medición es identificar a los propietarios de la definición del estado del proyecto. Normalmente, sería la Oficina de Administración de Proyectos o Project Management Office. Una vez que se asigna el área de responsabilidad, esta puede tomar las ideas de este artículo y aplicarlas a su organización. Cada organización es diferente y con métricas diferentes. Los "dueños" del estado tendrán que recurrir a su experiencia del negocio para determinar los objetivos y métricas específicas.

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