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setiembre 30, 2011

¿Cuál es la importancia del caso de negocio para el proyecto?

'Business Requirements Specification 101' photo (c) 2009, IvanWalsh.com - license: http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/
Desde projectsmart me permito revisar varios artículos que hablan de la importancia del caso de negocio para el desarrollo del proyecto.

Primero John Moore nos indica que la elaboración de un caso de negocio es fundamental para el éxito del proyecto:

Con frecuencia, si los proyectos no pueden entregar los resultados esperados, las conversaciones posteriores se convierten en acusatorias. El gerente de división despliega datos negativos mientras el jefe del departamento responsable del proyecto aclara que se hizo todo lo que se había programado.


El problema es que ambos tienen razón. Pero incluso cuando todo el mundo haya hecho todo lo posible, los resultados son decepcionantes, y comienza una segunda fase de investigación: ¿las expectativas de la empresa fueron demasiado altas?, ¿el alcance original del proyecto fue evaluado correctamente? Y que la competencia desarrollara un producto equivalente, ¿fue un riesgo identificado ya sea en el inicio del proyecto o durante su ejecución? Si es así, los interesados ¿fueron conscientes del riesgo potencial y que medidas podrían tomarse para mitigarlo? O ¿se decidió el equipo estaba ahí sólo para entregar un producto y no manejar eventos externos?


Aplicando el Caso de Negocio

Preguntas como las anteriores se suelen hacer una vez concluido el proyecto. Por desgracia, en ese punto es demasiado tarde para reparar el daño. Es por eso que los equipos de proyecto exitosos se toman el tiempo para examinar cuestiones como la construcción de un modelo de negocio sólido al inicio de cada proyecto. Esto permite a un equipo hacer frente a los riesgos potenciales y establecer estrategias alternativas mientras que proporciona una herramienta para establecer las variables futuras de todo el proyecto.

Una vez que el modelo de negocio se ha desarrollado, se aplica en cuatro fases críticas del ciclo de vida del proyecto con el fin de asegurar que el este, una vez terminado, dará el retorno de la inversión que se había pronosticado originalmente.

Un caso de negocio eficaz puede contribuir enormemente al éxito de un proyecto durante estas cuatro fases críticas de su ciclo de vida:

Primera fase: definición del proyecto
En primer lugar, antes de empezar el desarrollo del proyecto, el Caso de Negocio pregunta y responde a los "por qué" del mismo, documentando la justificación de la iniciativa y la definición de “éxito”. Mientras se recaban e incorporan las estimaciones de costos, los interesados deben identificar los beneficios esperados del proyecto en términos mensurables que permitirán a la organización determinar si el proyecto fue (o no) un éxito. Estos mismos costos estimados y los beneficios esperados también crean una base contra la cual los riesgos previstos o incertidumbres (tales como la posible liberación de productos de la competencia), se pueden medir. Cuando se recaba información también se deben incluir colaboradores externos, como el personal del departamento de finanzas, ya que pueden proporcionar información clave para la previsión de rentabilidad del proyecto.

Incluso en esta primera etapa, no es raro que los interesados impugnen la validez de los datos de entrada del caso, especialmente si no les gusta lo que escuchan. Durante este proceso de recopilación de información, todos los involucrados deben estar dispuestos a desafiar las expectativas de la empresa en relación con el costo y el tiempo. Este es también el momento adecuado para desarrollar alternativas, cada una con su costo, estimación de tiempo, y riesgos identificados. Esto proporcionará un criterio con el que se puede medir el proyecto y potencialmente sugerir mejores soluciones.

Fase dos: La decisión de ejecutar o no
Después de que se ha recabado información, la empresa debe tomar la decisión de seguir adelante con el proyecto o no. Si el proyecto se ejecuta, el modelo de negocio se utilizará como base para la toma de decisiones durante la vida del proyecto.

Estas son preguntas clave sobre el caso de negocio en este punto crítico:
  • ¿Es clara la necesidad de negocio y está alineada con la estrategia de la organización?
  • ¿Han sido identificados claramente los beneficios?
  • ¿Está claro lo que va a definir el éxito?
  • ¿Está claramente establecida la opción preferida?
  • ¿Se presentan alternativas?
  • ¿Está claro cómo se obtendrán los fondos necesarios?
  • ¿Son claros los riesgos y los planes para enfrentarlos?

Sin embargo, incluso después de iniciarse el proyecto, el modelo de negocio todavía sirve para revisar la decisión de continuar o no, validando si las condiciones iniciales han cambiado.

Fase tres: Los cambios ocurren
Después de que el modelo de negocio ha sido escrito y aprobado, debe ser revisado con frecuencia. A medida que el proyecto avanza, el ambiente externo del proyecto puede cambiar, los riesgos potenciales pueden convertirse en realidad, pueden identificarse nuevos riesgos y nuevas decisiones de negocio pueden impactar directamente al proyecto. En algunos casos, la justificación inicial para el proyecto desaparece. En consecuencia, el modelo de negocio tiene que ser re-examinado continuamente a medida que el contenido (sobre todo los beneficios proyectados) se ven afectados. También es fundamental que todos los actores involucrados en la recopilación de la información inicial mantengan actualizado el caso a través de su ciclo de vida, especialmente cuando los cambios ocurren.

Cuarta Fase: Cierre del proyecto
Cuando el proyecto esté terminado, debe compararse contra la última versión del caso de negocio. Sólo mediante la comparación de los resultados del proyecto contra la justificación del mismo se puede determinar su grado de éxito. Sin embargo, es importante recordar que, mientras que el proyecto puede ser evaluado inmediatamente después de terminar, muchos beneficios sólo podrán observarse después de que la solución haya estado en operación durante un periodo de tiempo.

Finalmente, la construcción de un modelo de negocio antes de comenzar cualquier proyecto es una cuestión de sentido común: no es suficiente hacer algo bien, primero hay que saber por qué se está haciendo.

En otro artículo Carole Embden-Peterson nos menciona los fundamentos de la preparación de un caso de negocio. Primero nos recuerda el cambio es una perspectiva desafiante, especialmente cuando está orientado a mejorar las operaciones de negocio. Hay mucho en juego y los proponentes de proyectos deben asegurar el involucramiento de las partes interesadas a fin de lograr un cambio eficaz en el negocio. Sin embargo, los interesados desean tener todo muy claro. El primer documento que quieren ver antes de dar su aprobación, es el caso de negocio.

El caso de negocio es, por lo tanto, un documento muy poderoso y crucial que se utilizará para comunicar y persuadir al grupo clave de personas, los interesados. Se trata de un argumento lógico que explica de manera clara por qué debe ser apoyado un proyecto.

Este documento muestra las consecuencias (financieras y de todo tipo) de tomar una acción u otra. Le da soporte a:
  • La Planificación
  • La Toma de Decisiones
  • La Selección de proveedores
  • La Implementación

Un caso de negocio efectivo indica:
  • Las consecuencias esperadas de la acción sobre el flujo de efectivo con el paso del tiempo.
  • Los métodos y fundamentos utilizados para cuantificar los beneficios y costos.
  • El impacto global de la propuesta en términos de flujo de caja descontado, plazo de amortización y la tasa interna de retorno.

Para producir un buen caso este debe ser:
  • Completo (asegúrese de que ha investigado todos los posibles impactos, costos y beneficios).
  • Claro y lógico en su presentación (escriba claramente la cadena de causa y efecto que lleva a cada impacto de costo / beneficio).
  • Objetivo (asegúrese de que los temas buenos y malos se incluyen en el producto terminado).
  • Sistemático (es importante que ser coherente y metódico en la presentación de las conclusiones y el resumen).

Primeros pasos
Escribir un caso de negocio no es un esfuerzo de una sola persona. Es un esfuerzo de equipo, por lo que se debe reunir al equipo para iniciar el trabajo. Mientras que una o dos personas pueden escribirlo, por lo general se necesita un equipo completo para proporcionar la información requerida. El equipo puede proporcionar información durante un período de alrededor de 4 a 5 reuniones.

Cómo funciona el equipo
Hay muchas ventajas de tener un equipo detrás de su esfuerzo. Por ejemplo el equipo:
  1. Ayuda con información sobre los modelos de costos y beneficio.
  2. Difunde un sentido de propiedad para el caso de negocio. Después de todo, ellos están involucrados.
  3. Actúan como amortiguador contra los críticos de la propuesta.

Administradores de TI: Proporcionan información sobre el costo y el valor del impacto en las operaciones de TI.

Expertos financieros: Proporcionan información útil para estimar las contribuciones a los beneficios de negocio esperados.

Personal de Recursos Humanos: Identifica los costos de personal.

Altos Directivos: Ayudan en la priorización, la legitimación y la asignación de valor a cualquier contribución con los objetivos de la empresa de negocios estratégicos.

Estructura y contenido
No existe un modelo establecido para la escritura de un caso de negocio, sin embargo hay algunas secciones que deben incluirse para garantizar una buena propuesta. 

En su artículo: “El núcleo de un caso de negocio”, Carole Embden-Peterson nos sugiere una estructura para este documento:

La primera sección es la visión, que sienta las bases para el lector e incluye los antecedentes del proyecto, su historia o el contexto que le rodea. Referida por Carole, la “Guía de Business Case” de Marty J Schmidt señala que la introducción “posiciona” el caso, recordando o señalando a la audiencia cosas como:
  • Objetivos, necesidades o problemas que aborda el tema del caso. Por ejemplo, la necesidad de reducir los gastos de operación, los problemas en la satisfacción del cliente, la necesidad de capacidad de cómputo, la necesidad de mejorar las competencias profesionales de venta, etc.
  • Consideraciones de negocio que puedan facilitar la toma de decisiones, incluyendo factores externos, tales como factores internos como políticas o directivas de gestión.
  • Otros planes de negocio importantes relacionados. Por ejemplo, planes de negocio, presupuestos, planes de proyectos o programas especiales.
  • Información histórica importante. Por ejemplo, el "historial" de los anteriores análisis de casos de negocios sobre este tema.
  • Alternativas de acción. Cuando el caso se refiere a una acción propuesta que está compitiendo con otras propuestas, este es un buen lugar para esbozar brevemente las alternativas que se pueden comparar con estos resultados.

Luego se debe indicar la metodología, señalando al lector lo que se requiere para lograr la meta. En esta sección, por tanto, se deben esbozar las siguientes métricas financieras:
  • Flujo de efectivo
  • Tasa de rendimiento
  • Periodo de restitución
  • Retorno de las inversión
  • Costo de Propiedad

Supuestos
En el caso de negocio se deben hacer algunas suposiciones, para predecir los precios futuros, los salarios, y el volumen de negocios. Schmidt sugiere que se registren todas las suposiciones ya que no se puede dar por sentado que en cualquier otro análisis se harán las mismas suposiciones de forma automática.

Alcance y límites
Esta sección trata sobre las reglas del caso.
Duración: Registra la duración del análisis y como se calendarizará a lo largo del año.
Ubicación: Es el análisis específico de un lugar, región o localidad en particular.
Función: Examina el departamento u organización específica que cubre el caso.
Tecnología: Cualquier hardware o software, el motor eléctrico y de mantenimiento que cubre el análisis debe ser discutido en este segmento.

Costo / Beneficio
Los datos correspondientes a los costos y los beneficios se presentan en esta sección. La información de costos comprende por ejemplo, sueldos y el costo de programas informáticos. Los beneficios incluyen los incrementos en los márgenes de venta y ahorro en tiempo. Cuando se presentan datos de costo / beneficio, se pueden usar valores completos o valores incrementales dependiendo del propósito del caso de negocio.

Puede utilizar valores incrementales si:
  • La acción debe ser evaluada como una inversión.
  • Si la hipótesis no puede analizarse plenamente.
  • Hay diferentes fuentes de financiamiento para cubrir variaciones en los costos.

Puede utilizar los valores completos si:
  • La acción debe ser evaluada en términos de los costos totales o el coste total de propiedad.
  • Es posible analizar todos los escenarios.
  • Es necesario evaluar el impacto de una acción en términos de los presupuestos existentes o planeados.

Impacto en el Negocio
Esta es una sección crucial de su modelo de negocio. Es aquí donde el lector quiere ver la forma en la que la empresa se verá afectada económicamente. Esta sección debe mostrar tablas, gráficos y explicaciones, sin ningún dato subjetivo.

Además se puede presentar:
Flujo de Efectivo: Este debe incluir sólo las partidas que representan verdaderas entradas o salidas de efectivo.
Análisis de Resultados: Use tablas, gráficos y tablas al máximo.
Resultados no financieros: Estos no son cuantificables, pero deben darse a conocer de la manera más clara y explícita posible.

Riesgos y contingencias
Los casos de negocio deben comentar los riesgos e incertidumbres. Estos deben ser registrados y evaluados de acuerdo al posible impacto que podrían tener en la empresa. En esta sección también se presenta el peor escenario y se analiza el impacto de fuerzas externas o situaciones tales como cambios de precios, la inflación y cambios en la economía.

También se vinculan los objetivos del caso y las contribuciones de los diferentes departamentos. Se señala que la consecución del objetivo está supeditada a las contribuciones del departamento ABCD o persona XYZ. Llegar a la meta también podría estar supeditado a los servicios de un proveedor externo o contratista, y esto también debe ser explicado.

Conclusiones y recomendaciones
En esta sección se repasan todas las cuestiones planteadas en la introducción. El caso completo se reitera aquí vinculando los objetivos de negocio con los criterios de decisión importante y necesaria para lograr el objetivo. Resultados inesperados de su análisis y conclusiones que aún resulten poco claros también podrán aclararse en esta sección.

Finalmente se debe incluir la recomendación que emana del análisis. Schmidt recomienda que se concluya con una declaración de recomendación formal que debe recordar a la audiencia / lectores que ahora depende de ellos iniciar las acciones, por qué debe tomar una acción positiva y por qué esta se recomienda.

Para asegurarse de que su plan de negocio tiene un aspecto profesional debe incluir portada y hojas de resumen. La portada debe incluir: Título (que dar una pista acerca de la naturaleza general del modelo de negocio), nombre, empresa, dirección o departamento, número de teléfono, fecha de presentación.

La hoja de resumen debe incluir:
El objetivo o propósito del caso de negocio. Aquí el autor del caso detallará de forma explícita para que se utilizara el caso y cómo se va a utilizar.

Resumen ejecutivo. Este es un párrafo que explica el modelo de negocio en pocas palabras. Debe ser una narración con datos para apoyar la información presentada. Algunas personas sólo leen el resumen ejecutivo, por lo tanto es necesario asegurarse de que este sea claro, completo y cuidadosamente presentado.

La presentación es el último ingrediente para el éxito de su modelo de negocio. Hable con aplomo y exude confianza.

Como puede observarse, el caso de negocio es un elemento útil, no solo para justificar la existencia y el arranque del proyecto. Usado a lo largo de la ciclo de vida del mismo, ayuda a mantener el rumbo y a alcanzar el éxito.


Referencia
Schmidt, Marty, (2002) La Guía de Business Case. Rochester, Nueva York.

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